рическая компания частично зависит от ОПЭК и неопределенности политики
и цен данной организации.
С другой стороны, весь природный газ добывается внутри страны.
Электрическая компания Газовая компания
Давление защитников окружающей Давление защитников окружающей
среды. Кислотные дожди, парниковый среды. Выигрывает от такого
эффект, распространение давления. Газ является чистым,
радиоактивных отходов, утечки эффективным и дешевым.
нефтепродуктов и инциденты с
ядерными производствами.
Чистый воздух - кислотные дожди Чистый воздух - кислотные дожди
Один из главных 5 грешников. Уголь - 55%. Испытания легковых автомобилей
82% в сравнении с 55%. и грузовиков на газовом топливе.
Источники топлива Источники топлива
Зависит от ОПЭК Газ добывается в собственной стране.
Возможности Возможности
Критический уровень Имеются излишки
Прогноз развития Прогноз развития
Мало и медленно 32000 новых сотрудников в год. 5000
сотрудников переманили у конкурентов.
Прибыли Прибыли
Падение на 16% Рост на 20%
Акции Акции
Неуверенность, стагнация Дивиденды и прибыли должны расти
ежегодно
Преследования, судебные процессы Преследования, судебные процессы
Пожертвования политикам Отсутствие отсутствуют
данных комиссии по ценным бумагам и
биржам Неаккуратный бухучет
Небрежное руководство
Рис.
5.2 Какую область деятельности вы предпочтете?
4. Вся энергетическая отрасль сталкивается с проблемой недостатка
мощностей, которая может стать критической.
С другой стороны, в газовой отрасли имеются резервы.
5. Прогноз роста для электрической компании может быть лучше всего
охарактеризован как небольшой и медленный.
Газовая компания принимает на работу 32000 сотрудников в год, в том числе 5000
бывших сотрудников электрической компании.
6. Прибыли электрической компании упали на 16 процентов. Прибыли газовой растут
на 20 процентов в год.
7. Акции электрической компании специалисты описывают как неуверенность,
стагнация (кодовые слова, означающие "быстро продавайте").
Ожидается, что дивиденды и прибыли газовой компании будут расти ежегодно.
8. Против электрической компании ожидаются иски по следующим делам:
Несанкционированные пожертвования политическим деятелям
Недостаточная информация для Комиссии по ценным бумагам и биржам
Недопустимая практика бухгалтерского учета
9. Газовая компания не имеет исков, направленных против нее. Более того,
газовая компания имеет конкретные цели по:
Увеличению доли на рынке
Расширению обслуживания
Разработке новых продуктов
Обеспечению отличного обслуживания клиентов
Достижению высокого уровня продуктивности
Управлению затратами
Контролю над задолженностями
Вернемся туда, откуда начали - я спрошу вас теперь, какую область деятельности
вы бы предпочли? После изучения фактов почти все скажут, что газовую компанию.
Таково значение информации и знаний об области деятельности.
Если важно знать кое-что о компании, столь же важно знать что-то о Принимающем
Экономические Решения. Мы рассмотрим это глубже в следующей главе. Но мы можем
сделать кое-что полезное, еще будучи в ЦРУ. Просмотрите эти два документа:
Standard and Poor's Register of Corporations, Directors and Executives
(Стандартные и краткие реестры корпораций, директоров и руководителей).
Who's Who in the South and Southwest (Кто есть кто на Юге и Юго-западе США),
издание Marquis. (Выпускаются отдельные книги для каждой географической части
страны).
В одной или обеих вы, вероятно, найдете список лиц, принимающих экономические
решения, а также всевозможные личные и профессиональные данные.
Например, если посмотреть на букву "P" в справочнике "Кто есть кто на Юге США",
вы найдете следующие данные:
PEOPLES, DAVID ALEXANDER, писатель, оратор; родился в Big Rapids, шт. Мичиган,
11 августа 1930 года; s. Floyd G. и Tressa Z. (Reinghardt) P.; разведен; 1
ребенок, Lisa BS, U. Tenn., 1955. торговый представитель IBM, Чаттануга,
1959-62; менеджер по продажам, IBM, Атланта, 1962-66, менеджер филиала IBM,
Гринвилл, Южная Каролина, 196-72; менеджер по отрасли, IBM, Атланта, 1972-82;
консультант, 1982-; профессиональный оратор, 1985-, Автор: Presentations Plus,
1988 (приз/премия Maeventec 1988). 2-е издание, 1992; Supercharge Your Selling,
1990. 1-й лейтенант, ВВС США, 1956-59. Mem. ASTD, Национальная ассоциация
ораторов, Ассоциация ораторов штата Джорджия. Хобби: рисование портретов, бег
трусцой. Домашний и рабочий адрес: п/я 8850, Longboat Key FL 34228
(813)383-0954.
Хотите знать больше? Попросите у библиотекаря ежегодный выпуск Бизнес Уик
(который обычно выходит в октябре), содержащий обзор Корпоративная Элита -
каталог 1000 крупнейших компаний, дополненный деловыми и персональными
сведениями об их руководстве.
И это опять не все. Многие города и штаты имеют собственный ежемесячный журнал,
посвященный бизнесу в этом городе или штате. Его содержимое включает
углубленные статьи о местных компаниях, подчеркивающие характеристики
руководства и личные стороны их жизни. Есть неплохой шанс, что статья о вашем
мистере или миссис Большой Босс уже появилась в одном из выпусков. Вы также
найдете ее в ЦРУ.
Вы можете получить то, чего никогда не будет у вашего конкурента - персональное
досье на ключевых руководителей, с которыми будете иметь контакты. Знание
приносит силу, влияние, и то замечательное преимущество, которое отличает вас
от вашего конкурента. В следующих трех главах мы увидим, как использовать эти
преимущества.
6
(Даже не встречаясь с ним)
Самый крупный калибр оружия в нашем комплекте торгового представителя -
это руководители нашей собственной компании. Как я говорил в главе 4, они могут
сделать для нас то, что мы не в состоянии сделать для себя сами. В IBM звонки
от руководителей - это даже более, чем стандартная рабочая процедура. Они часть
корпоративной культуры. Но со звонком вашего руководителя руководителям
фирмы-клиента связаны хорошие и плохие новости. Плохая новость состоит в том,
что надо выполнить домашнее задание. Это означает подготовку профессионального
сообщения для своего руководителя. Хорошие новости в том, что в результате
подготовки сообщения вы научитесь чему-то новому, будете понимать больше, и
будете иметь лучшую и более исчерпывающую стратегию продаж для этого клиента.
Но держу пари, что вы пропустили важный вопрос. Я тоже всегда так делаю. Ваше
сообщение характеризуется фактами, цифрами, историей, и стратегией - разными
видами информации, которую мы получили в ЦРУ. Все это важные части брифинга, но
рано или поздно ваш шеф задаст вам важный вопрос: "Что это за человек? Какого
типа он/на - легкий и жизнерадостный или мрачный и серьезный"?
Почему наши руководители столь интересуются темпераментом человека, с которым
общаются? Ответ содержится в ответах на другие вопросы - такие как на рис.
6.1.
А как насчет вопроса: Почему этот человек ездит на Вольво, другие - на открытых
спортивных машинах, а некоторые другие - на грузовичке-пикапе? Фактически,
кое-кто водит пикап, даже не имея в нем необходимости.
Было ли так, что встретив кого-то впервые, вы через несколько минут уже
полюбили этого человека? Или с другой стороны, вспомните о человеке, едва
встретив которого вы через десять минут думали: "Он явно со странностями".
Можем ли мы предсказать поведение других?
Вы уже знаете, что:
· Боб даст вам решение проблемы не сходя с места?
· Мери захочет более подробного ознакомления и печатного отчета?
· Джим нуждается в соглашении с участием других людей?
Или что:
· Боб никогда не согласится с "X"?
· Если Мери сказала, что будет в 9:00, она будет здесь в 9:00?
· Джим всегда имеет при себе мелочь для кофеварки?
Почему люди ведут себя так или иначе?
Имеют ли люди разные мотивы, покупая что-то?
Одинаково ли люди оценивают:
Стиль
Качество
Технологию
Цену
Рис. 6.1. Насколько мы знаем характер своего клиента?
Наш интерес к темпераменту руководителя компании-клиента мотивируется
простыми истинами:
1. Люди предпочитают делать дела с теми, кто им нравится.
2. Чем больше нам нравится клиент, тем больше вероятность, что он захочет иметь
с нами дело.
3. Если мы можем предчувствовать поведение клиента, мы сможем изменить свое
поведение, чтобы стать более совместимыми с ним.
4. Не обращайтесь с людьми так, как вы бы хотели, чтобы обращались с
вами. Поступайте так, как хотелось бы им. (Важная модификация Золотого
Правила).
Возможно ли предчувствовать поведение другого человека? Возможно ли сделать
это, даже не встречаясь с ним? Я пойму, если вы отнесетесь к этому скептически
и удивленно приподнимете брови. Поэтому позвольте мне привести неполный список
книг и статей, которые приведут нас к нашей цели:
· Персональные стили и эффективность/производительность. Давид Меррил и
Роджер Рид.
· Социальный стиль/Стиль управления. Роберт и Дороти Болтон.
· Гибкий продавец. Роджер Веншлаг.
· Статьи и лекции доктора Алессандра Антони.
Те из вас, кто склонен к анализу, могут обратиться к произведениям великого
швейцарского психоаналитика Карла Юнга, который придумал слова интроверт
и экстраверт. Его книга "Психологические типы" создала фундамент для
моего дальнейшего повествования.
Концепция о которой мы говорим, именуется по-разному; мы будем называть ее
поведенческий стиль. Ее прелесть в простоте. Она не основана на глубоких и
мистических исследованиях подсознания, а только на характеристиках поведения,
которые может наблюдать каждый. Мы склонны судить себя по намерениям. Но другие
люди не могут чувствовать и думать также как мы. Они могут, однако, судить о
нас по нашим поступкам и поведению.
Мы можем оценить другого человека по его поведению. Как мы увидим, имеется
тенденция к доминированию одного стиля поведения. Когда мы идентифицировали
этот стиль, мы можем предсказывать будущее поведение и реакции данного
человека. Что более важно, мы можем научиться изменять свое поведение так,
чтобы улучшить совместимость и больше нравиться другим.
Мы начнем с определения положения индивидуума по двум осям координат -
вертикальной и горизонтальной. При ссылках на рис. 6.2 используем в качестве
примера себя.
На вертикальной оси в верхней части мы имеем человека, который скрытен,
а в нижней - открытого. Когда я описал оба случая, ваша задача решить,
где на этой оси находитесь вы. Выберите число от 1 до 4, которое лучше всего
описывает ваше поведение. Разумеется, тут нет правильного или неправильного
ответа. Нет также доказанного преимущества у того или иного стиля поведения.
Давид Меррил и Роджер Рид руководили исследованием влияния стиля поведения на
эффективность работы. И ничего не выяснили. Так что совет таков: прекрасно быть
тем, кто вы есть, и не стараться быть тем, кем вы не являетесь. Стили поведения
просто отражение того реального факта, что разные люди ведут себя по-разному.
Очень редко люди будут иметь 100 процентов характеристик, которые мы описываем,
но большинство имеет наблюдаемые доминирующие характеристики поведения.
Скрытная личность не показывает или не делится своими чувствами. Они прячут
свои карты близко к сердцу. Они отличаются сдержанной жестикуляцией и
ограниченной мимикой, стараясь поддерживать физическую и психологическую
дистанцию; они не прикасаются к другим и не любят, чтобы прикасались к ним. Они
стремятся сосредоточиться на фактах и логике. Они выглядят более
ориентированными на задачу, нежели на человека. Формальные, серьезные и
суровые, они безличны и "все в работе". Их дискуссии имеют тенденцию к точности
и конкретности. Их обычно рассматривают как трудных для понимания,
поскольку они избегают личного участия.
Скрытный
Открытый
Рис. 6.2. Где вы? Выберите число.
Открытого человека можно читать как книгу. Они показывают и делятся своими
эмоциями в своей речи, языке тела и выражении лица. Они пользуются интуицией и
прислушиваются к внутреннему голосу. Скорее ориентированные на человека, нежели
на задачу, они выглядят как теплые, дружелюбные, расслабленные, человечные и
неформальные. Они склонны к установлению взаимоотношений и обычно
рассматриваются как легко узнаваемые.
Характеристики замкнутой и открытой личности суммируются на рис. 6.3.
Скрытная личность
Управляет эмоциями
Сосредоточен на фактах и логике
Ориентирован на задачи, а не на человека
Формальный, серьезный
Безличный, деловой
Точен и конкретен
Трудно познаваем
Открытая личность
Проявляет и делится впечатлениями
Полагается на интуицию и мнения
Ориентирован на человека, а не на задачу
Теплый, дружественный, расслабленный
Личностный, неформальный
Ориентирован на установление отношений
Легко познаваем
Рис. 6.3. Выберите число.
На горизонтальной шкале справа мы видим личность-лидера, а слева -
ведомого. По мере описания крайних случаев вы должны выбрать букву на рис. 6.4.
Вы больше похожи на A, B, C или D?
Личность-лидер ведет себя утвердительно и стремится к четкой линии поведения.
Они решительны в поведении и обычно быстро принимают решения. Они явно
действуют больше в режиме "разговора" нежели "вопроса и слушания". Имеется
тенденция к быстрой речи, интенсивной и часто громкой. Они уверенны в том что
говорят, и потому говорят настойчиво. Они любят вести большую часть беседы.
Рис. 6.4. Вы ведущий или ведомый? Выберите букву.
Ведомый Тихий Скрытный Спрашивать - не Ведущий Утвердительный Решительный
говорить Медленно, тихо Командный Говорить - не спрашивать Быстро,
игрок Взаимодействующий громко Уверенный Нетерпеливый
Вспомогательная роль Настойчивый
Рис.
6.5. Выберите букву.
Ведомые личности выглядят более тихими и скрытными. Они стремятся задавать
вопросы и больше слушать, чем говорить. Они часто говорят медленно и тихо,
обдумывая свои решения, чтобы минимизировать риск. Они командные игроки,
взаимодействующие и играющие вспомогательные роли. В среднем они менее сильны в
выражении мнений, формулировании требований и указании направлений.
Характеристики ведущих и ведомых личностей суммируются на рис. 6.5.
На данный момент мы должны иметь число с вертикальной шкалы и букву с
горизонтальной.
Если у вас 1 или 2 и C или D, то вы Рулевой.
Рулевые предсказуемы, требовательны и решительны. Они независимы и
само-управляемы. Они знают, чего хотят, и они хотят этого вчера. Они
сосредоточены на фактах и логике. Они берут на себя риск, и принимают решения
быстрее, чем личности с другими типами поведения. Они часто принимают решения
после одного-двух контактов. Они ориентированы на действия и результат, а не на
человека. Их стиль поведения говорить, а не спрашивать. Они могут быть упрямыми
и нетерпеливыми. Они ищут власти и управления, а также авторитета (полномочий).
Если у них есть любимая песня, то это будет "Мой путь", а девизом будет
"Покажите мне окончательные результаты". Они говорят "отличная работа" только
тогда, когда купят бифштекс. Они обычно любят давление и состояние аврала, так
что их часто можно обнаружить на рабочих местах с такими характеристиками. Из
них получаются хорошие CEO, монархи и диктаторы. Считается, что их количество
примерно 15 процентов от размера популяции. Рулевому обычно удается продать с
первого или второго звонка.
Характеристики рулевого обобщаются на рис. 6.6.
Рулевой
Предсказуем, требователен, решителен
Независим, само-управляем
Знает чего хочет
Хочет этого вчера
Фокусируются на фактах и логике
Берет на себя риск
Принимает решения быстро
Ориентирован на действия и результат
Не ориентирован на человека
Склонен говорить, а не задавать вопросы
Упрямый и нетерпеливый
Ищет власти и управления
Рис. 6.6. Характеристики рулевого
Если у вас 1 или 2 и A или B, то вы Аналитик.
Аналитики объективные, взвешенные и предусмотрительные. Они серьезны,
требовательны и настойчивы. Они любят порядок, структуру и процедуру. Они
стремятся сосредоточиться на анализе фактов, и хорошо известны своим вниманием
к деталям и тщательной подготовительной "штабной" работе. В результате они
минимизируют риск. Они скептичны и хотят доказательств. Они хороши в
планировании, организации и решении проблем. Поскольку они нуждаются в
подробной информации, они ориентированы на задавание вопросов, а не на монолог.
Они, однако, слегка беспристрастны и отстранены. Они медленнее всего принимают
решения, для продажи им требуется от пяти до семи контактов. Аналитики тяготеют
к профессиям, связанным с точными науками, т.е. инженерным, архитектуре,
бухгалтерии и т.п. Они составляют примерно 35 процентов популяции.
Характеристики аналитика обобщаются на рис. 6.7.
Объективны, взвешены и предусмотрительны
Серьезны, требовательны и настойчивы
Любят порядок, структуру и процедуру
Сосредоточены на анализе фактов
Тщательны в подготовительной работе
Внимательны к деталям
Скептичны и хотят доказательств
Хороши в решении проблем
Хороши в планировании, организации
Ориентированы на вопросы, а не на монолог
Избегают риска
Беспристрастны и отстранены
Рис. 6.7. Характеристики аналитика
Если у вас 3 или 4 и A или B, то вы Дружелюбный.
Дружелюбные теплые, дружественные и зависимые. Они лояльны, участливы и
посвящают себя другим. Они ориентированы на человека, команду и
взаимоотношения. Они хорошие слушатели и хорошо понимают чувства другого. Они
наиболее хороши в области обслуживания клиентов. Дружелюбные стремятся избегать
конфликтов и противостояний. Они любят привлекать других людей к принятию
решений и достижению группового соглашения. Их интересует низкая степень риска
и гарантии. Чтобы продать что-то дружелюбному, требуется четыре-пять контактов.
Дружелюбные часто встречаются на рабочих местах, ориентированных на человека,
таких как продавцы, психиатры, министерства, медицина, няни и
аналогичных. Они составляют примерно 35 процентов популяции. Кое кто считает,
что они лучшие любовники.
Характеристики дружелюбного обобщаются на рис. 6.8.
Теплые, дружественные и зависимые
Лояльны, участливы и посвящают себя другим
Ориентированы на человека, команду
Ориентированы на взаимоотношения
Хорошо понимают чувства другого
Хорошие слушатели
Наиболее хороши в области обслуживания клиентов
Стремятся избегать конфликтов и противостояний
Стремятся к достижению группового соглашения
Любят низкую степень риска и гарантии
Рис. 6.8. Характеристики дружелюбного
Если у вас 3 или 4 и C или D, то вы Экспрессивный.
Экспрессивные полны энтузиазма, драматичны и вдохновляющи. Они любящие
веселье и яркость люди. Многие их действия спонтанны, и имеют тенденцию
к импульсивности. Они сильно доверяют своей интуиции и подозрениям. Они
весьма убедительны, и потому хорошо подходят для карьеры продавца. Они
могут волновать других людей своими идеями. Экспрессивные имеют историю of
talking themselves into and out of almost anything. Они новаторы и творцы.
Они мечтатели. Их интересует картина в целом, а не детали. Их стремление быть
заметными и признанными приводит к тому, что они хотят быть первыми,
крупнейшими или лучшими. Они берут риск на себя. Они принимают решение после
всего двух или трех контактов. Они проводят много времени в беседах о своем
любимом предмете - себе самих - и верят, что составляют около 15 процентов
популяции. Их часто можно найти среди политиков, продавцов и в индустрии
развлечений.
Я сказал, что дружелюбные лучшие любовники. Это не совсем точно. Они равны с
экспрессивными в борьбе за этот титул. Дружелюбные лучше в терминах качества,
тогда как экспрессивные - лучшие по количеству. Так они говорят.
Характеристики экспрессивного обобщаются на рис. 6.9.
Полны энтузиазма, драматичны и вдохновляющи
Яркие и любящие веселье люди
Импульсивны и спонтанны
Доверяют своей интуиции и подозрениям
Весьма убедительны
Новаторы и творцы
Человек идеи, мечтатель
Ориентированы на картину в целом, а не детали
Ищут признания и заметности
Хотят быть первыми
Безличны, беспристрастны
Рис. 6.9. Характеристики экспрессивного
Если мы подытожим некоторые наиболее выдающиеся характеристики четырех
стилей поведения, это будет выглядеть как на рис. 6.10.
Аналитик "Мне нужны практические Рулевой "Покажите мне конечные
предложения" Индустриальный результаты" Твердый Требовательный
Настойчивый Серьезный Бдительный? Основательный Решающий Эффективный
Аккуратный
Дружелюбный "Покажите внимание ко мне Экспрессивный "Мне нравятся
и моим проблемам" Поддерживающий? компетентные продавцы с воображением"
Почтительный Готовый помочь? Надежный Человечный Возбуждающий Полный
Человечный энтузиазма Драматичный? Вдохновляющий
Рис.
6.10. Обобщение стилей поведения
Мы можем вдохнуть в стили поведения жизнь, связав их с конкретными
известными именами, как показано на рис. 6.11.
Аналитики Альберт Эйнштейн Шерлок Рулевые Ли Якокка Маргарет Тэтчер
Холмс Мистер Спок Королева Елизавета Барбара Уолтерс Дан Ратер (Rather)
Дружелюбные Джон Денвер? Джеральд Форд Экспрессивные Лайза Минелли Джонни
Мари Тайлер Мур? Кенни Роджерс Карсон Пабло Пикассо Рональд Рейган
Рис.
6.11. Стили поведения некоторых известных людей
Как вы возможно ожидаете, люди с разными стилями поведения склонны
покупать разные автомобили, как показано на рис. 6.12.
Аналитики Мини-вэн (микроавтобус) Рулевые Танк Шерман
Дружелюбные Седан Экспрессивные Красная спортивная машина
Рис.
6.12. Любимый транспорт для людей с разными стилями поведения
Если связать стили поведения с царством животных, мы получим нечто вроде
рис. 6.13.
Аналитики Сова Рулевые Бык
Дружелюбные Олень Бемби Экспрессивные Шимпанзе
Рис.
6.13. Стили поведения в царстве животных
Когда я описывал стили поведения, я приводил примеры профессий, для которых
каждый из них подходит. Вы должны, однако заметить, что все стили встречаются
на всех рабочих местах. Для многих из нас наш выбор карьеры зависел от
множества внутренних и внешних факторов. На самом деле примерно 62 процента из
нас попадают на конкретные рабочие места случайно.
Тем не менее, имеется тенденция притяжения людей к рабочим местам из-за их
совместимости со стилем поведения. Рассмотрим, для примера, законченное
сочетание карьеры и стиля поведения для медиков и юристов, показанное на рис.
6.14 и 6.15.
Аналитики Преподаватели или Рулевые Заведующий больницей
исследователи
Дружелюбные Обычный практикующий врач Экспрессивные Образовательные лекции и
автор книг
Рис.
6.14. Медики и стили поведения
Аналитики Обучение законам Рулевые Глава адвокатской фирмы
Дружественные Общество юридической Экспрессивные Судебный юрист
поддержки
Рис.
6.15. Юристы и стили поведения
Это очень интересно, но что это значит для вас? Почему это важно и как
вы будете это использовать?
Важность этого показана семилетним исследованием выдающихся продавцов,
выполненным Давидом Майером и Гербертом Гринбергом. Они обнаружили два - только
два - фактора успеха.
1. Собственная персона.
2. Сильно выраженная способность к сопереживанию.
Послушайте, что их исследование говорит о сопереживании: "Чтобы быть способным
продать ему [sic] продукт или услугу, следует в большой степени обладать важной
способностью чувствовать как другие".
Тут налицо проблема. Если вы Рулевой или Экспрессивный, 85 процентов ваших
клиентов очень отличаются от вас. Если вы Аналитик или Дружелюбный, 65
процентов также отличаются от вас. Обдумайте также то, что конкретный стиль
поведения может быть рассмотрен и описан с положительной и отрицательной
стороны. Давайте посмотрим на рис. 6.16. Если руководитель, которому вы
звоните, Экспрессивный, а вы Аналитик, как вы будете выглядеть для него? Вы
думаете, что будете выглядеть как индустриальный, настойчивый,
серьезный, бдительный и порядочный? Вероятно нет. Вместо этого они будут
видеть вас с отрицательной стороны и считать вас упертым, нерешительным, тихим,
взыскательным и безличным.
С другой стороны, если руководитель Аналитик, а вы Экспрессивный, вы вероятно
будете выглядеть самоуверенным, нервным, реактивным, недисциплинированным и
карьеристом (рис. 6.17).
Если руководитель Рулевой, а вы Дружелюбный, вы вероятно будете выглядеть как
подчиняющийся, застенчивый, нерешительный, эмоциональный и слабый, как показано
на рис. 6.18.
Но если руководитель Дружелюбный, а вы Рулевой, тогда вы предприимчивый,
резкий, доминирующий, придирчивый и жесткий, как показано на рис. 6.19.
Очевидно, что требуется изменить свое поведение, когда можно достичь большего
эффекта с другими стилями поведения.
Я ранее приводил ссылку на исследование, которое не обнаружило связи между
успехами в работе и стилем поведения. Но тоже самое исследование пришло к
выводам, что взятые по отдельности люди с хорошими успехами и неудачники
отличаются тем, что достигающие успеха отличаются высокой гибкостью в
межличностных отношениях. Таким вычурным способом просто говорится, что они
развивали свои способности к изменению стиля поведения, чтобы быть более
совместимыми с характеристиками поведения другой стороны.
В другом исследовании сравнивались 21 бывший руководитель с группой прошедших
весь путь наверх. Выявлено одно отличие: те, кто достиг успеха, способны
оценить перспективы других людей.
Основной фактор успеха в конкретной профессии состоит в способности хорошо
работать с людьми. Проведенные исследования в поисках основной причины
увольнения сотрудников выявили удивительно постоянные результаты. Примерно 80
процентов были уволены из-за плохих межличностных отношений на работе.
Аналитик "Мне нужны практические
предложения" Индустриальный Упертый
технарь Настойчивый Нерешительный
Серьезный Тихий? Бдительный?
Требовательный Аккуратный Безличный
Экспрессивный "Мне нравятся
компетентные продавцы с воображением"
Человечный Возбуждающий Полный
энтузиазма Драматичный? Вдохновляющий
Рис.
6.16. Если руководитель Экспрессивный, а вы Аналитик.
Аналитик "Мне нужны практические
предложения" Индустриальный
Настойчивый Серьезный Бдительный?
Аккуратный
Экспрессивный "Мне нравятся
компетентные продавцы с воображением"
Человечный Самоуверенный Возбуждающий
Нервный? Полный энтузиазма Реактивный?
Драматичный? Недисциплинированный
Вдохновляющий Карьерист
Рис.
6.17. Если руководитель Аналитик, а вы Экспрессивный.
Рулевой "Покажите мне конечные
результаты" Твердый Требовательный
Основательный Решающий Эффективный
Дружелюбный "Покажите внимание ко мне
и моим проблемам" Поддерживающий?
Соглашающийся? Почтительный
Застенчивый Готовый помочь?
Нерешительный Надежный Эмоциональный
Человечный Слабый
Рис.
6.18. Если руководитель Рулевой, а вы Дружелюбный.
Рулевой "Покажите мне конечные
результаты" Твердый предприимчивый
Требовательный Резкий, строгий,
суровый Основательный Доминирующий
Решающий Придирчивый Эффективный
Жесткий, резкий
Дружелюбный "Покажите внимание ко мне
и моим проблемам" Поддерживающий?
Почтительный Готовый помочь? Надежный
Человечный
Рис.
6.19. Если руководитель Дружелюбный, а вы Рулевой.
Не следует удивляться, потому что как показано ранее, от 65 до 85
процентов людей, важных для нашего успеха, очень отличаются от нас.
Все мы изменяем свое поведение в некоторых пределах даже не думая об этом. Мы
вероятно можем немного поболтать с Джейн, которая это любит, но переходим сразу
к делу с Джоном, поскольку знаем, что он предпочитает делать именно так. Я
говорю о простой рассудительности и изменении поведения, а не о серьезном
изменении характера. Это тоже самое, что воздерживаться от курения в офисе у
некурящего.
Все мы можем достичь успеха, когда обращаемся к людям, похожим на нас. Но
большая часть мира не такая, как мы. Мы должны говорить на их языке, а не на
нашем. Мы вероятно скорее достигнем успеха, если будем обращаться с людьми, так
как они этого хотят, а не так, как мы бы хотели, чтобы обращались с
нами.
Выводы для торговых представителей драматические. Вы можете подумать, например,
что Экспрессивные являются лучшими продавцами. Фактически любая группа
продавцов будет содержать больше Экспрессивных, чем людей с другими стилями
поведения. Тем не менее, в группах продавцов представлены все стили поведения.
Интересно, однако, что среди звездных исполнителей вовсе не доминируют
Экспрессивные. Люди с другими стилями поведения достигают вершин благодаря
способностям модификации поведения и достижения совместимости со своими
клиентами или заказчиками. И вы тоже можете это. Тип модификации поведения, о
котором я говорю, суммируется на рис. 6.20.
Четыре следующих страницы содержат подробности и специфические советы по
общению с людьми другого стиля (рис. 6.21, 6.22, 6.23 и 6.24).
Для каждого стиля я предложу советы по:
· Как начать разговор
· Как вести разговор
· Что делать
· Чего не делать
· Их возможные деловые мотивы покупки
· Их возможные личные мотивы покупки
Аналитик Замедлять темп Переходить Рулевой Ускорять темп Переходить сразу
сразу к делу Взвешенность, к делу Показать, как достичь его цели
методичность Вести переговоры Вести переговоры убедительно и
аккуратно и тщательно подготовиться эффективно
Дружелюбный Замедлять темп Узнавать Экспрессивный Ускорять темп Узнавать
его Они хотят вовлекать других людей его Любит все что приятно и хорошо
Вести переговоры тепло и искренне выглядит Вести переговоры чутко,
весело и ритмично
Рис.
6.20. Модификация поведения для повышения эффективности.
Начало разговора Выслушать его цели Ведение разговора Ускорять темп
Обратиться к конкретным проблемам Быть Переходить прямо к делу
представительным, но скрытным Сосредоточиться на его целях Вести
Представить факты и доказательства переговоры аккуратно
Делать Говорить ясно, конкретно и Не делать Ходить по комнате Тратить
кратко Придерживаться бизнеса Быть его время Играть на его ушах Оставлять
подготовленным и организованным лазейки Иметь готовые ответы на все
Предлагать альтернативы Давать факты вопросы Размышлять? Слишком много
для сравнения Иметь факты о риске времени уделять деталям Подходить к
Сосредоточиться на результатах делу издалека Готовить сюрпризы Быть
Спрашивать, а не говорить самому личным
Выяснять приоритеты Предупреждать
возражения
Деловые мотивы покупки Конечные Личные мотивы покупки Больше личной
результаты Выполненная работа По власти Улучшенное управление Наличие
плану, в рамках бюджета возможностей для выбора
Рис.
6.21. Как общаться с Рулевым.
Начало разговора Установите свою Ведение разговора Замедлять темп Быть
достоверность Предъявите свои взвешенным, методичным Быть
верительные грамоты Подтвердите его фактическим и аккуратным Тщательно
статус эксперта Приведите готовиться дома
"практические" примеры
Делать Быть тщательно подготовленным Не делать Быть неподготовленным и
Придерживаться бизнеса Обсудить "за" и дезорганизованным Быть небрежным,
"против" Минимизировать риск Иметь непринужденным и кричащим Брать
детальный план Обеспечить солидные стремительным натиском Играть на его
доказательства Быть реалистичным в ушах Пользоваться ненадежными
планах Подчеркнуть экономическую источниками Использовать мнение вместо
эффективность Быть основательным и доказательства Быть слишком умным или
неторопливым Быть решительным и пользоваться умными штучками
конкретным Предполагать, если не знаете
Апеллировать к личности Использовать
пользователей как доказательство
Деловые мотивы покупки Удовлетворяет Личные мотивы покупки Уважение к нему
спецификациям Удовлетворяет как к эксперту Гордость за проделанную
целям/задачам Наиболее логичное решение работу Потребность поступать
"правильно"
Рис.
6.22. Как общаться с Аналитиком.
Начало разговора Заведите неформальный Ведение разговора Замедлять темп
разговор, прежде чем перейти к делу Узнавать их Они захотят привлечь
Покажите интерес к его работе/целям других людей Вести переговоры тепло,
Сошлитесь на людей, которых он может искренне
знать
Делать Начать с колки льда Показать Не делать Бросаться опрометчиво в дела
интерес к собеседнику Найти точки Хладнокровно заниматься только делом
соприкосновения Слушать, быть чутким Говорить "Так я это вижу" Властвовать
Задавать вопросы "Как?" Двигаться и требовать Обсуждать факты и цифры
небрежно, неформально Сосредоточить Быть резким и быстрым Выражаться
внимание на малом риске Обеспечить неясно Предлагать возможности/варианты
личную уверенность Установить обратную Предлагать мнения Быть формальным,
связь словами и жестами Спросить, кто заранее предсказуемым
еще будет участвовать
Деловые мотивы покупки Одобрение Личные мотивы покупки Нравится,
персонала/комитета вызывает доверие, уважение Групповое
Гарантии/уверенность Опробовано и соглашение Избегание конфликта,
испытано противостояния
Рис.
6.23. Как общаться с Дружелюбным.
Начало разговора Описать назначение Ведение разговора Ускорять темп
разговора Добиться доверия Обсудить Узнавать их Стараться выглядеть и
общего знакомого Поделиться говорить красиво Вести переговоры
эксклюзивной информацией чутко, весело и ритмично
Делать Поддерживать их мечты Plan to Не делать Перегружать беседу деталями
socialize, relate Говорить о людях Запрещать Быть холодным и кратким
Спрашивать их мнение Предоставить план Сжимать губы Задерживаться на цифрах и
реализации Возбуждать, быть веселым фактах Быть безличным, рассудительным
Быстро передвигаться Пользоваться Ориентироваться на задачи Быть
выдающимися ссылками Предложить догматиком Забывать об обратной связи
специальные мотивы для принятия ими в форме слов и жестов
риска на себя
Деловые мотивы покупки Творческая Личные мотивы покупки
идея, крупная сделка Хорошие Признание/реклама Быть первым,
рекомендации Звучит и чувствуется крупнейшим, лучшим Ново, уникально
приятно
Рис.
6.24. Как общаться с Экспрессивным.
Теперь мы получили ответы, но вы не знаете вопроса: Каков стиль поведения
Мистера или Миссис Большой Босс? Если вы никогда не встречались, у вас нет ни
малейшей идеи на этот счет. Что делать?
Имеется два различных подхода, которыми вы можете воспользоваться для
определения стиля поведения человека, не встречаясь с ним.
Один подход - опросить кого-то, кто знаком с ними (вроде тренера), задав четыре
вопроса, показанные вместе с возможными ответами на рис. 6.25. Когда вы
обведете полученные ответы, обычно получается ясная картина, которая подскажет
вам вероятный стиль поведения.
Второй путь определения стиля поведения - поговорить с человеком по телефону.
Это можно сделать, когда вы просите о встрече, как описано в Главе 4.
Послушайте, как он или она отвечают на вопрос: "Я звоню в удобное время?"
Затем, по мере продолжения беседы, тщательно прислушивайтесь к тому, как он или
она говорит, ориентируясь на рис. 6.26. И снова полученная картина должна
подсказать вам возможный стиль поведения.
Теперь мы имеем его - ответ на вопрос: "Что они любят? Что это за человек?" Вы
теперь можете предсказать или предчувствовать поведение руководителя, к
которому обращаетесь. Следовательно, вы имеете ответы на два важных вопроса:
Как вам вести себя при разговоре, и как изменить свое поведение? Вам поможет
ясное понимание ваших преимуществ и недостатков, показанных на рис. 6.27.
Ответы на вопросы являются еще одним важным шагом на пути к повышению вашей
продуктивности и подчеркивания отличий от конкурентов.
"Оценка" при помощи четырех вопросов
Рулевой Аналитик Дружелюбный Экспрессивный
1. Каков их фон?
Предприниматель, Научный, Общественные Продажи
Либеральные
технический технический контакты
Либеральны искусства
е искусства
2. Как они одеваются?
Консервативно Консервативно Небрежно Эффектно
3. Как выглядит их офис?
Большой Дипломы
Символы Как дома
Семейные Беспорядок на
стол
Чистота
Часы
П достижений
Тарелки фотографии
Растения столе
Трофеи
Постер
ризы, на стенах
Стопки
Постеры
Напоминани ы
Фотографии
награды
Отсутствие бумаги я знаменитостей
постеров
4. Какие прилагательные вы используете для его/ее описания?
Решительный
Требова Постоянный
Серьезны Представительный
Др Чувствительный
Драм
тельный
Настойчивый й
Технарь?
Аккуратн ужелюбный
Сговорчив атический?
Полный
Эффективный
Домини ый
Придерживается ый
Вежливый
Поддерж энтузиазма
Вдохновл
рующий
Непреклонный процедуры
Требовате ивающий?
Доверяет яющий?
Убедительный
Волевой
Ориентиров льный
Тихий?
Безлич и полагается на
Поощрительный?
Имп
анный на действия ный других ульсивный
Карьерист
?
Рис.
6.25. Определение стиля поведения по ответам на четыре вопроса.
"Оценка" при звонке по телефону
"Я звоню в удобное для вас время?"
Рулевой Аналитик Дружелюбный Экспрессивный
"Сколько это Он собирается "Насколько это "Да, вполне"
займет времени?" уходить возможно"
"Хорошо, что вы "У меня встреча "Как любое другое" "Конечно" "Удачное"
хотите?" через несколько
минут"
"Сколько это "Да, это нормально"
продлится?"
Полная громкость Тихо Тихо Полная громкость
Быстрая речь Медленная речь Медленная речь Быстрая речь
Быстрый ответ Неторопливый ответ Неторопливый ответ Быстрый ответ
Мало интонаций Отсутствие Умеренные интонации Множество интонаций
интонаций
Низкий тон Низкий тон Умеренный тон Умеренный/высокий
тон
Командный тон Серьезный/формальны Спокойный тон Дружественный/живой
й тон тон
Немного пауз Длинные паузы Нет пауз Много пауз
Умеренное Кратко, сжато Умеренное Хаотичная речь
количество слов количество слов
Рис.
6.26. Определение стиля поведения по разговору.
Преимущества Слабости
Рулевой Агрессивный Постоянный Доминирует Нетерпелив
Упорный работник Говорит слишком быстро
Решительно настроен на Запугивает Обещает
победу Требует порядка слишком много
Аналитик Хорошо подготовлен Слишком осторожен Не
Компетентен Хорошо стремится к победе
доводит дело до конца Слишком много деталей
Хороший сервис Смущает клиента
Дипломатичен Болезненно реагирует на
отказ
Дружелюбный Теплый и дружественный Недостаток инстинкта
Хороший слушатель убийцы Не гибок
Способен любить Хорошо Противится изменениям
подготовлен Хороший сервис Собственник Реакция на
возражения
Экспрессивный Убедителен Уверен в себе Слишком оптимистичен
Полон энтузиазма Слишком много говорит
Естественен в торговле Слишком много обещает
Убеждает ??? Плохой слушатель
Болезненно реагирует на
отказ
Рис.
6.27. Сильные и слабые стороны стилей поведения в торговле.
7
(Ответ: О том, что важно для него)
Чтобы лучше понимать высших руководителей и получить некоторое
представление о том, что для них важно, давайте рассмотрим различные
способы, которыми они получают информацию для управления своими железными
дорогами. Исследование Джона Рокарта из MIT содержит описание пяти
способов получения управленческой информации.
Этот метод наиболее типичен. В результате выполнения основных деловых функций
получается управленческая информация по продуктам. Например, анализ фактических
расходов по сравнению с бюджетом может быть выполнен в рамках обычного процесса
бухгалтерского учета. Другими примерами могут быть сравнение прогнозируемых и
фактических продаж для первых и последних десяти покупателей в процессе
обычного анализа итогов продаж. Наконец вы можете получить список просроченных
оплат по временным периодам и продуктам в процессе ведения бухгалтерской книги
дебиторов.
Хорошим качеством данного метода является его дешевизна и эффективность.
Плохие свойства состоят в том, что информация не может быть связана с
потребностями бизнеса, кроме того, часто имеется слишком много данных
ограниченной полезности.
Эта техника личная и неформальная. Она основана на советах близкого
ограниченного круга консультантов, таких как президентский кабинет. Она
основана на предположении, что бизнес является динамичным и постоянно меняется,
так что информационные потребности не могут быть определены заранее. Она имеет
тенденцию к субъективности - часто основана на впечатлениях, чувствах и
внутреннем голосе. Информация настолько хороша, насколько хороши знания и
рассудительность источника.
Все элементы, которые, как считается, важны для дела, измеряются и
фиксируются. Это типичная техника в IBM. Как менеджер филиала (branch),
я измерял 29 различных показателей - все начиная с доходов и новых
клиентов и кончая просрочками оплат в книге дебиторов. Эта система имеет
две проблемы. Первая состоит в том, что за 29 деревьями не видно леса. Вторая в
том, что когда вы подчеркиваете все, вы не подчеркиваете ничего.
Золотые копи консультанта: исследование, проводимое в течение трех, шести или
девяти месяцев, которое обеспечит ответы на все вопросы. Оно состоит из
интервью на всех уровнях, чтобы определить будущие пожелания и потребности в
сравнении с сегодняшней реальностью. Затем создается итоговая система, которая
даст каждому то, что ему требуется (или хочется).
Результирующая новая система обычно дорогая и часто требует новой бюрократии.
Более того, реализация может потребовать несколько лет. Тут-то и находится
слабое звено. Когда исследование завершено и система полностью работает, многие
проблемы, которые она должна была решать, уже не существуют. Например, что
будет, если:
· Поставщик уже повысил качество.
· Экспорт продуктов из США увеличился.
· Новое законодательство решило проблему окружающей среды.
· Оживление бизнеса означает создание новых мест, а не сокращение.
· Новая конструкция продукта решила проблему с запчастями.
· Ваш крупнейший конкурент обанкротился.
Концепция критических факторов успеха была первоначально предложена Артуром
Андерсеном и позже развита в работе МакКинси и др. Затем Джон Рокарт в школе
менеджмента Слоана при MIT сделал еще один шаг в ее развитие. Он использовал
КФУ для определения информационных потребностей ключевых лиц, принимающих
решения. Эти факторы затем становятся основой для управленческой информационной
системы компании и создают стандарт для измерения производительности. Концепция
оказалась столь удачной, что теперь используется повсеместно. Ее прелесть в ее
простоте.
Критические факторы успеха это такие немногие вещи, которые должны быть в
полном порядке, чтобы организация добивалась успеха и процветала.
В большинстве компаний вы можете подсчитать КФУ на пальцах, причем останутся
свободные пальцы. Обычно успех определяется тремя - шестью факторами. Если они
в порядке, компания процветает; если нет, ее постигает неудача. Все остальные
факторы могут быть посредственными.
Рассмотрим автомобилестроение. США отдали большую часть автомобильного рынка
Японии. Почему? Если вы попросите человека дать вам в одном слове ответ на
вопрос "В чем самое большое различие между японским автомобилем и автомобилем
из Детройта?", большинство людей ответит вам: "Качество". Качество - один из
критических факторов успеха в автомобилестроении. Другие таковы:
· Следование моде?
· Хорошо налаженная дилерская сеть
· Контроль за ценами
Если четыре перечисленных фактора в порядке, Детройт добьется успеха. По мере
их ухудшения вы будете терять часть рынка.
Для супермаркетов критическими факторами успеха будут:
· Цены
· Набор продуктов
· Рост продаж
· Управление запасами
Некоторые могут назвать пятый фактор - Чистоплотность.
Другими примерами КФУ для разных отраслей могут быть:
Металлургия Контроль за ценами
Хлебопекарная отрасль Реклама
Производство прохладительных напитков Сеть доставки
Компьютеры Новые продукты
Критические факторы успеха могут меняться со временем. Например, во времена
топливного кризиса и высоких цен на горючее низкое потребление горючего было
КФУ в автомобильной промышленности.
КФУ также меняются в рамках одной отрасли. Например, то что важно для
Уол-Март весьма отличается от важных факторов для Неимана
Маркуса.
Важно ли это? Позвольте дать вам два ответа. Первый принадлежит философу:
As you wander through this life, my friend,
Whatever be your goal,
Keep
your eye upon the donut
And not upon the hole.
В своей жизни, мой друг,
Независимо от твоей цели,
Обращай внимание на
бублик, (КФУ)
А не на дырку от него.
Второй ответ принадлежит MBA, который сказал, что КФУ выполняют
следующие функции:
· Обеспечивают точно сфокусированное управление
· Служат катализатором управленческой активности
· Определяют угрозы и возможности для бизнеса
· Позволяют компании оценить ее сильные и слабые стороны
· Позволяют распределять ресурсы в соответствии с задачами
· Определяют информационные потребности бизнеса
Вернемся туда, откуда пришли: О чем говорить? Ответ таков - говорите о том, что
важно для него или для нее: об их Критических Факторах Успеха. Ваша задача
найти способ связать ваш продукт или услугу и их КФУ. Если вы сделали это, ваш
продукт или услуга стали более ценными, вы стали больше значить, и перед
вами открыта дверь в офис шефа.
КФУ Качество
ЦЕЛЬ Снижение числа дефектов
ЗАДАЧИ На 20% за 12 месяцев
(STG) Способ решения Оперативная отчетность
(TAC) Решение Установить базу данных
Рис. 7.1. Не продавайте руководителю высокого уровня базу данных. Продавайте
высокое качество (КФУ).
Как мне определить КФУ моего клиента? Если вы провели полдня в ЦРУ, вы
сможете сделать весьма обоснованные предположения о КФУ вашего клиента. Затем
при первом звонке, если задать правильные вопросы, вы услышите ответ из
первых уст. Подготовительная работа позволит вам задать правильные
ответы.
Перейдем к следующей теме: Каковы цели нашего клиента? Подождите минутку. Я
сконфужен. В чем разница между целями (goals and objectives) и критическими
факторами успеха?[*]
Взгляните на рис. 7.1. и оцените, можете ли вы все упорядочить.
Сначала посмотрим на критические факторы успеха компании; пусть качество
является одним из них. Теперь рассмотрим цели компании, которые будут
подмножеством КФУ. Если качество является КФУ, то одной из наших целей будет
помочь компании снизить количество дефектов. Теперь перейдем к задачам.
По определению задачи можно измерить в течение определенного временного
периода. Например, нашей задачей может быть снижение числа дефектов на 20
процентов за следующие 12 месяцев. Одной из стратегий достижения этой цели
является оперативная система отчетности о дефектах, а нашей тактикой ее
реализации будет установка системы управления базами данных.
Вкратце мы можем думать об этом примерно так:
1. КФУ Какое направление важно?
2. Цель Направление, в котором двигаться сейчас.
3. Задача Скорость передвижения и время прибытия.
4. Стратегия На чем ехать.
5. Тактика Какой бензин заправлять.
Суть дела такова. Если ваш продукт или услуга - система управления базами
данных, не пытайтесь продавать ее управляющему верхнего уровня. Вместо этого
продавайте более высокое качество - которое является целью его компании с ясно
сформулированными задачами. Если пытаться продавать базу данных на верхнем
уровне, вас, скорее всего, отправят вниз. Наверху обсуждают КФУ, цели и задачи
- а не тактику реализации.
Вернемся к целям и задачам нашего клиента. Вот самая хорошая новость на
сегодня. Вы найдете цели и задачи клиента для компании с общественной формой
собственности записанными на простом английском языке в общедоступном
документе. Они приведены на странице 2 годового отчета (страница 1 заполнена
цифрами). Страница 2 - это письмо к акционерам от исполнительного директора
(CEO). Оно всегда подскажет вам, что важно для высшего руководства.
Помните газовую и электрическую компании? Письмо к акционерам в годовом отчете
газовой компании гласит: "Наши цели состоят в расширении нашей доли рынка,
экспансии в другие области деятельности, поддержке экономического роста
и поддержании стандартов обслуживания клиентов на высшем уровне".
Исполнительный директор электрической компании говорит: "Я хочу, чтобы мы
смогли изменить обычные способы ведения дел... Я хочу, чтобы наши клиенты
думали о нас как о компании, обеспечивающей неординарный сервис". Чем не
открытая дверь?
Стратегия, которую следует обсудить при первом звонке наверх, должна быть
такова, чтобы продавать себя, а не свой продукт или услуги. Лучший способ
сделать это - продемонстрировать знание их бизнеса и искреннее желание помочь в
областях, важных для клиента.
Это наиболее просто достигается при помощи хорошо продуманных вопросов, которые
отражают знание их бизнеса и интерес к их целям - вопросов, которые по своему
содержанию показывают желание и возможность быть более полезным и значить более
чем просто "поставщик". Вопросы, интерес и знания - строительные блоки делового
партнерства.
Чтобы подтвердить КФУ вашего клиента, следует задать нужные вопросы нужному
человеку. Если спросить не того человека, вы можете получить в ответ то, что
важно для отдела или отделения, а не для компании. Например, если вы зададите
вопрос "Б" на рис. 7.2, вам может быть ответят, что критичны продуктивность,
обслуживание и резервы. И это так - для отдела "Б". Только "А" может сказать
вам, что качество, ценообразование и стиль важны для всей компании. Потолок
ответственности для одного человека является полом для другого.
Качество
Цена
Стиль
"А"
Продуктивность
Обслуживание
Резервы
"Б"
Рис. 7.2. Потолок ответственности для одного человека является
полом для другого.
Задать нужные вопросы не всегда так просто, как вы можете подумать. Ваш
клиент может быть не знаком с терминологией КФУ. Рис. 7.3. содержит некоторые
вопросы, которые дадут вам нужную информацию и раскроет серьезные проблемы.
Затем вы должны обсудить важность проблем, оценить их серьезность и
определить их влияние на бизнес. Вы готовите почву, чтобы предложить
решения проблем, которые клиент считает важными и критическими. Эта дискуссия
является фундаментом для ответа на вопрос "Купит". Мы не собираемся предлагать
решения проблемы, которую клиент считает несуществующей.
Вы можете выглядеть как консультант, если сможете говорить на их языке, задавая
вопросы:
· Что, по-вашему, важнее/наименее важно...?
· Как вы относитесь к ...?
· Что, по-вашему мнению ...?
· Что вы думаете о...?
· Что это будет означать для вас, если...?
· Можно ли конкретнее о...?
· Можете ли вы развить свою мысль о...?
· Как вы делаете это сейчас...?
· Каковы результаты?
· Каких результатов вы хотели бы добиться?
· Я правильно понял, что вы...?
· Что надо учесть при...?
· Что подсказывает вам решение для...?
· Как бы вам понравилось, если...?
И не забудьте фразы, наиболее часто используемые консультантами:
· Расскажите мне немного подробнее о...
· В похожих ситуациях другие люди выяснили, что...
· Я могу понять, почему вы так относитесь к...
Какие вопросы задать
· Каковы приоритеты в вашем бизнесе?
· Какие цели вы ставите в связи с этими вопросами?
· Каковы приоритеты в достижении этих целей?
· Что конкретно надо сделать для достижения целей?
· Каковы барьеры на пути к достижению целей?
· Как вы оцениваете ваши успехи в достижении целей?
Рис. 7.3. Как спросить "Что важно?"
Когда вы это читаете, по всей стране происходят тысячи деловых звонков. Если вы
могли бы открыть дверь и заглянуть внутрь, кто, по-вашему, говорит? Восемьдесят
процентов времени - торговый представитель. Иначе говоря, продавец говорит
четыре минуты из пяти для среднего разговора. Между тем временем, что вы
говорите, и эффективностью есть обратная зависимость. Вы будете работать
гораздо эффективнее, если будете говорить только 20 процентов времени. И
большая часть этого времени должна быть занята вашими вопросами.
Что вы должны делать остальные 80 процентов времени? Вы делаете то, что почти
(не совсем, но почти) невозможно - слушаете. Самое большое различие между
консультантами и продавцами в том, что консультант задает вопросы и слушает, а
продавец говорит.
И мы не одиноки. Карл Бернштейн, который вместе с Бобом Вудвортом раскрыл
историю с Уотергейтом, слушая и задавая вопросы, говорит: "Сегодня у
журналистов проблема в том, что они не умеют слушать".
Клиенты IBM единодушны в своей критике: "Они (IBM) никогда не спрашивают о
наших нуждах. Они не слушают". "Вместо того чтобы спросить нас, что мы хотим
или в чем нуждаемся, они предлагают нам делать то, что предписано IBM...".
Как член национальной ассоциации ораторов, я часто посещаю ее собрания. На
одном из собраний я собираюсь посвятить сессию слушанию. Я думаю, она
будет пуста. It was packed. Профессиональные ораторы понимают необходимость
и важность внимательно слушать.
Говоря, вы узнаете только то, что уже знаете. Задавая вопросы и слушая вы
узнаете проблемы вашего клиента, потребности, приоритеты, ценности и критерии
покупки. Вы изучаете что он или она хотят. Секрет успешных продаж не в том,
чтобы создать интерес, а в том, чтобы раскрыть интерес, который уже существует.
И самый простой (и быстрый) способ продать что-то состоит в решении их проблемы
или предоставлении им того, чего они хотят. Ваши вопросы определяются вашим
продуктом или услугой. Но вот некоторые примеры того, о чем следует спрашивать
и что слушать:
В области менеджмента
· Цели, задачи
· Планирование, стратегия
· Внутренний фокус, фокус клиента
В области производства/доставки
· Склад/запасы
· Оборачиваемость запасов
· Контроль качества
· Уровень брака
· Задержки отгрузки
В области финансовой эффективности
· Маржа
· Соотношение Цена/заработки
· Поток средств
· Списание безнадежных долгов
В области продаж
· Информация о конкурентах
· Цикл продаж
· Доли рынка
· Дифференцирование продукта
· Устойчивость цены
· Канцелярия
· Обслуживание и поддержка клиентов
В области разработки продуктов
· Цикл разработок
· Новации
· Маркетинговый фокус
· Пробный маркетинг
В области персонала
· Текучесть
· Отлучки
· Мораль
· "Покупка собственных акций"
В области имиджа
· Отношения с контролирующими органами
· Требования защитников окружающей среды
· Отношения с общественностью и прессой
Если вы затрудняетесь слушать других, возможно что вы слишком заняты собой. Мы
все учились говорить. В курсе по продажам мы учились производить впечатление. И
все мы имеем значительный опыт планирования и репетиций того, что мы будем
говорить далее, пока говорит кто-то другой. Не слушая клиента мы как бы говорим
ему: "Я не думаю, что сказанное вами очень важно".
Вряд ли мы когда-либо учились слушать. Не все из нас также имеют выдающиеся
способности слушателя. Позвольте проиллюстрировать это на истории из
собственной практики. Я находился в Техасе, собираясь проходить курсы пилотов
реактивных самолетов. Перед тем как вас допустят к посадке в один из этих
самолетов, вы должны были пройти наземные курсы и изучить топливную систему,
систему управления и так далее. Однажды инструктор зашел в класс держа в руках
большой штырь, прикрепленный к красной ленте. Он спросил: "Знаете ли вы, что
это такое"? Конечно, мы не знали. Затем он сказал: "Это предохранительный штырь
катапультируемого кресла. Следующий час я собираюсь посвятить тому, как следует
катапультироваться, чтобы спастись. Потом, когда закончится лекция, мы пойдем в
ангар, где на вертикальных направляющих смонтировано настоящее кресло. Каждый
из вас поочередно сядет в кресло, опустит защитное стекло, опору для левой
руки, затем для правой, и нажмет кнопку на подлокотнике под правой рукой. Когда
вы это сделаете, настоящий 20-милиметровый заряд взорвется у вас
сами-знаете-где, и поднимет вас на высоту 120 футов меньше чем за три
секунды".
Как мы слушали, по-вашему? Позвольте заверить вас - каждый в этой комнате мог
потом сам прочитать лекцию.
Наиболее общее заблуждение о процессе слушания - рассматривать его как
пассивное занятие. Слушание не пассивно. Это деятельность разума, а не уха. Оно
требует значительных затрат интеллектуальной энергии. У вас только один шанс
ощутить и понять, что вам говорят. Вы не можете перемотать пленку и
воспроизвести повторно. В отличие от чтения книги вы не можете вернуться назад
и повторно прослушать то, что вам только что сообщили.
Послушайте историю:
Бизнесмен только что выключил свет на складе, когда появился мужчина и
потребовал деньги. Владелец открыл ящик кассы. Содержимое ящика выгребли
наружу и мужчина поспешно удалился. Об этом было быстро сообщено
полицейскому.
Теперь ответьте "истина" или "ложь" следующие утверждения, не перечитывая
историю.
1. Мужчина появился после того, как владелец выключил свет на складе.
2. Грабитель был мужчиной.
3. Мужчина не требовал денег.
4. Мужчина, открывший кассу, был владельцем.
5. Владелец склада выгреб содержимое кассы и убежал.
6. Кто-то открыл кассу.
7. После того как мужчина, требовавший денег, выгреб содержимое кассы, он
убежал.
8. Хотя в кассе были деньги, история не сообщает, сколько именно.
Большинство людей уверены что понимают, что вы сказали, но я сомневаюсь, что
они осознают разницу между услышанным и тем, что вы имели в виду.
Исследования показывают, что большинство людей забывают 75 процентов слышанного
в течение 24 часов или раньше. Вот три профессиональных трюка, которые позволят
вам достичь результатов "20/20":
1. Полное погружение. Вы знаете заранее, что будете говорить 20
процентов времени и слушать 80 процентов. И большую часть от 20 процентов
задавать вопросы. Ваша работа в ЦРУ позволяет подготовить список вопросов
заранее. Следовательно, нет необходимости занимать голову тем, что сказать в
очередной раз. Вы сможете целиком настроиться на то, что говорит клиент.
Поощряйте клиента на разговор словесными сигналами типа "Хм...", "Гм..." или
"Да, я понял", либо знаками типа кивания головой. Это позволить еще более
сфокусировать внимание на том, что говорит клиент, и дать ему понять, что его
слова очень важны для вас.
2. Ведите заметки. Короткий карандаш значительно лучше длинной памяти.
Представьте что вы предоставили детальный обзор того, что сказал клиент,
президенту вашей компании. Заметки позволяют достичь трех вещей. Вы фиксируете
конкретную и подробную информацию для себя (или своего руководства), которую
можно просмотреть позже. Это также требует от вас большей концентрации на том,
что говорить клиент. Наконец, когда вы говорите клиенту: "Не возражаете, если я
буду вести заметки?", это является для него громким сигналом, и говорит: "То
что вы собираетесь сказать, весьма важно для меня".
3. Подтверждайте свое понимание. Подтверждение достигается
перефразированием или подведением итогов сказанному. Это позволяет вам
убедиться, что вы поняли все верно, и требует слушать лучше, потому что вы
должны будете пересказать то, что услышите. И снова (еще раз) вы посылаете
сигнал, "То что вы собираетесь сказать настолько важно, что я хочу быть уверен,
что понял это правильно".
Ничто так не критично, как правильное понимание фактов, проблем и приоритетов.
Если мы не понимаем этого, мы можем предлагать решения проблем, которые
низкоприоритетны или не существуют. Вы гарантированно проиграли, если клиент
скажет: "Я не понимаю". Этого никогда не произойдет, если вы воспользуетесь
фразами типа:
· "Итак, если я правильно вас понял... Это верно?"
· "Вы сказали мне, что... Я правильно понял?"
· "Я правильно расслышал, что вы сказали...?"
· "Иными словами, вы говорите что...?"
· "Прав ли я, считая что...?"
· "Итак, вы говорите что..."
· "Я хотел бы знать, верно ли я понял то, о чем вы только что
говорили..."
· "Иначе говоря, вы имели в виду..."
На всякий случай, если вы считаете что тема слушания слишком проста,
позволю заметить, что часто торговые представители с большими знаниями и опытом
говорят больше всего и слушают меньше. Вместо того чтобы рассказывать о своей
пользе, мы должны слушать и учиться, чем мы могли бы быть полезны. Вы сможете
быть полезны, если ответите хотя бы на один из вопросов на рис. 7.4. Но чтобы
ответить на любой из этих вопросов, вы сначала должны иметь хорошие навыки
задания вопросов и внимательного слушания. Когда вы достигнете этого, ваши дела
пойдут лучше.
Если у вас есть некоторые ответы
ВЫ МОЖЕТЕ УСТАНОВИТЬ
КОНТАКТ С РУКОВОДИТЕЛЕМ
1. Как вы можете способствовать улучшению КФУ клиента?
2. Какие преимущества клиент может получить от планируемого законопроекта?
3. Вещь номер один, которую вы можете сделать, чтобы помочь в достижении целей
клиента.
4. Как вы можете помочь своему клиенту удержать его крупнейшего клиента?
5. Как вы можете повысить ценность или дифференцировать продукты и услуги
своего клиента?
6. Что вы можете сделать, чтобы помочь решить крупнейшую проблему, которой
озабочен президент?
7. Как можно быстро передать ценный опыт руководителю?
8. Как ваш клиент может использовать самую главную слабость своего
конкурента?
9. Каковы ваши рекомендации по устранению главных претензий или недостатков
продукта или услуги вашего клиента?
10. Как вы можете помочь снизить цены или увеличить продажи?
Рис 7.4. Чтобы ответить на эти вопросы, надо иметь хороший опыт задания
вопросов и выслушивания ответов.
Самое время в первый раз позвонить Принимающему Экономические Решения. Давайте
подытожим, где мы остановились и что успели сделать. Вы
· Приняли решение обратиться на верхний уровень (Глава 1).
· Определили лицо, принимающее экономические решения (Глава 2).
· Решили проблему с блокировкой на низком уровне (Глава 4).
· Добились встречи (Глава 4).
· Провели полдня в ЦРУ (Глава 5).
· Определили стиль поведения (Глава 6).
· Подготовили список вопросов (Глава 7).
Цель нашего звонка
Задавать вопросы, слушать и учиться
Покупка это не спорт для зрителей. Заказчик или клиент принимает
участие. Если они ничего не говорят, они ничего не купят.
Конкретно вы хотите:
· Подтвердить Критические Факторы Успеха. (Вы должны иметь обоснованное
мнение, сформированное за полдня в ЦРУ).
· Подтвердить цели и задачи и уточнить их. (Вы должны знать их в целом из
годового отчета). Обязательно заметьте, что задавать руководителю
общественной компании вопросы типа "Каковы ваши цели" не годится. Вас
могут проводить до дверей, предложив по пути захватить копию годового отчета.
Это явное доказательство, что вы не выполнили свою домашнюю работу. Помните,
первое что клиент ожидает от торгового представителя - это знание его бизнеса,
его отрасли и его окружения. Наши вопросы должны быть направлены на
специфику и детали целей и задач клиента.
· Понаблюдать и подтвердить стиль поведения. (Вы должны были сделать
хорошее предсказание на основе разговора по телефону или из беседы с кем-то,
кто знает принимающее решения лицо).
· Задать вопросы для определения проблем, потребностей и пожеланий - а
затем определить количество сделать выводы. (Начните с вопросов из этой
главы).
· Определить приоритеты при помощи нужных вопросов.
Для контраста взгляните на левую половину рис. 7.5. Это реальный процесс
планирования одной из компаний в списке Fortune 500. Он дополняется
руководством по планированию на 90 страницах, которое еще не включает бланки
для заполнения. Этот план на 100 ориентирован на поставщика. Основным
выводом является подход - подумать, что нужно клиенту, а затем пытаться продать
ему это.
Как ни удивительно, основные исследования показывают, что 56 процентов
клиентов уверены: "Торговый представитель редко, если вообще когда-либо, знает
чего я хочу или в чем нуждаюсь".
Наш подход (справа на рис. 7.5) слегка отличен. Определите, что хочет клиент, и
предоставьте это ему.
Планирование
Понять окружение Идентифицировать Выяснить, что нужно нашему клиенту
возможности Определить стратегии Предоставить ему это
Установить цели Разработать планы
Проверить/пересмотреть планы
Реализация
Рис
7.5. Краткий конспект и шпаргалка для ведения беседы.
Наконец, есть три вещи, которые вы не должны забыть:
1. Ключ. Какой ключ? Ключ, чтобы выйти обратно. Заранее запланированный
вопрос в конце беседы, который откроет дверь для повторного визита. Например:
"Могу ли я снова посетить вас с презентацией для руководства о той роли,
которую мы смогли бы играть в достижении вашей цели ______?"
2. Блокер. Как говорилось ранее, не покидайте здания не позвонив блокеру
с детальным отчетом о встрече. Это создает доверие и уверенность и упрощает
следующую встречу.
3. Письмо. Напишите руководителю письмо типа "Благодарю вас" еще до
захода солнца. Не забудьте отметить в нем его или ее согласие на очередную
встречу с вами для представления ваших рекомендаций.
"Но я не могу запомнить все это", жалуетесь вы. Я тоже. Нам нужна шпаргалка.
Рис. 7.6 содержит краткий конспект вашей речи и шпаргалку, которая будет
руководить нами при встрече.
Беседа с руководителем
(спрашиваем, слушаем и учимся)
Как начать беседу
(из главы 6) Как вести беседу
(из главы 6)
Уточните КФУ
(Полученные в ЦРУ)
ПОДТВЕРДИТЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
(конкретные детали)
(из годового отчета)
Задать вопросы
(Из Главы 7) Проблемы, потребности и
пожелания
(Измерить и расставить
приоритеты)
("Слушать" - Глава 7)
Не
забыть Ключ, Блокера и Письмо
Рис 7.6. Краткий конспект и шпаргалка для ведения беседы.
8
(Логическое убеждение; эмоциональное заключение)
Независимо от нашей профессии, бизнеса, занятия или положения в обществе
я склонен предположить, что важнейшая часть нашей работы состоит в том, чтобы
убеждать других людей действовать таким образом, как хотелось бы нам. Наиболее
важные и длительные эффекты на развитие человечества в истории оказывали слова,
а не войны.
Решение проблемы убеждения нам предлагает не последнее увлечение или новейшая
трехмерная модель коммерческой школы. Большинство великих истин было открыто
очень давно. Так обстоит и с искусством убеждения. Первая и самая лучшая книга
об убеждении (по личному мнению автора) была написана 2400 лет назад
Аристотелем. В своей книге "Риторика" Аристотель перечисляет три вещи, которые
нужны, чтобы убедить другого человека действовать так, как хотелось бы нам.
Научные достижения в не столь отдаленные времена одновременно подтвердили и
углубили мудрые мысли Аристотеля. Например, сегодня известно, что определенные
функции ассоциируются с деятельностью левого полушария мозга, тогда как другие
- с деятельностью правого полушария. Для мышления левого полушария обычно
характерны логика, факты и аналитическое обоснование. Мышление правого
полушария в большей мере определяется чувствами и эмоциями. Мы можем
использовать мудрость Аристотеля и эти открытия, чтобы ответить на следующие
вопросы:
Почему люди покупают?
Как люди покупают?
Как можно выиграть?
Как можно проиграть?
Первая вещь, которую Аристотель считал необходимой для убеждения другого
человека, состоит в обращении к его "логосу". Это греческое слово означает
логику. Мы должны представить логические и фактические обоснования для
действия. Но Аристотель полагал, что фактов недостаточно. Если бы это было так,
никто в Америке не курил бы сигарет и каждый, кто водит автомобиль, всегда
пристегивался. Но люди продолжают курить, и каждый день погибают из-за того,
что не использовали ремень безопасности. Аристотель говорил, что мы должны
апеллировать также к "пафосу" человека (другое греческое слово, которое
переводится как "эмоции").
Пафос
Логос
Чувства
Факты
Рис. 8.1 Аристотель считал, что мы должны апеллировать как к "логосу"
(логике), так и к "пафосу" (эмоциям).
По мнению Аристотеля, все человеческое поведение является смесью
рационального и иррационального - сознательного и бессознательного.
Нам нравится верить, что наши действия являются рациональными и
целесообразными. И они являются таковыми - частично. Но нами также двигают
психологические потребности, о которых мы по большей части не имеем
представления. Нам нужно чувствовать себя:
Признанным
Уважаемым
Продуктивным
Безопасным и надежным
И мы избегаем ситуаций, которые заставляют чувствовать себя:
Беспокойным
Подвергающимся опасности
Подавленным
Или ситуаций, которые заставляют нас выглядеть
Некомпетентным
Глупым
Слабым
Наш процесс принятия решения показан на рис. 8.2
ЛЕВОЕ ПОЛУШАРИЕ
Факты и логика
Влияние продукта или услуги на коммерческую деятельность
Осязаемые
Измеримые
Поддающиеся количественной оценке
Коммерческие соображения
ПРАВОЕ ПОЛУШАРИЕ
Чувства и эмоции
Выполнение личного желания или мечты
Неосязаемые
Неизмеримые
Неподдающиеся количественной оценке
Личные мотивы
Рис. 8.2 Как мы принимаем решения
Позвольте мне рассказать историю. Мой друг купил новый автомобиль
"Порше". Поскольку его продажная цена в четыре или пять раз выше, чем у других
средств передвижения с четырьмя колесами и рулем управления, я спросил друга:
"Джим, почему ты купил "Порше"? На рис. 8.3 схематически показан его ответ.
"ПОРШЕ"
ЧУВСТВА ФАКТЫ
1. Меньше на 20 лет 1. Лошадиные силы
2. Эл Унсер 2. 0-60 км
3. Глядят на меня 3. Встречная продажа
Чувствую себя хорошо Хорошее вложение капитала
Рис.
8.3 Почему куплен "Порше"?
Сначала Джим начал мне говорить о лошадиных силах и характеристиках
двигателя. Затем он рассказал мне, как в мгновение ока набирается скорость 60
км/час. Наконец, он сообщил мне о большой ценности встречной продажи. И после
этого он сказал в заключение: "Я купил его, потому что это хорошее вложение
капитала".
Я не сказал ничего, но подумал про себя: "Если это такое ценное
капиталовложение, почему ты не купил три машины?"
Затем Джим спросил: "Не хочешь ли прокатиться на моем Порше"? Я ответил:
"Конечно". После этого мы забрались в автомобиль и разместились в нем. Я
подумал, что нахожусь перед приборной доской реактивного истребителя.
Неожиданно я почувствовал дрожание и услышал рев, когда ожил двигатель. Джим
потянулся, открыл отделение для хранения перчаток - и Вы бы видели эти забавные
перчатки, которые он натянул на руки. Затем с визгом тормозов в облаке пыли мы
рванулись вперед!
Я посмотрел на своего друга Джима. На его лице была широкая улыбка. (Мне жаль,
что я способен использовать только одну фразу для реального описания этой
улыбки). Я спросил: "Джим, как ты себя чувствуешь?" Он ответил: "Я чувствую
себя на 20 лет моложе". (Этому малому 50 лет). "Я чувствую себя как Эл Унсер",
- сказал он и затем продолжил: "Ты знаешь, Дейв, когда я еду по улице на моем
"Порше", люди оборачиваются и смотрят на меня. Никто не смотрел на меня в 20
лет". Потом я услышал его тихий шепот: "Благодаря ему мне становится хорошо".
Почему Джим купил "Порше"? Купил ли он его из-за двигателя, скорости или
встречной продажи? Или он купил "Порше", потому что чувствует себя в нем
хорошо?
Между прочим, президент компании "Порше" охарактеризовал стратегию продаж
компании "Порше" следующими словами: "Порше" - не автомобиль; "Порше" - это
лучшая в мире игрушка, созданная для руководителя".
Позвольте мне рассказать о двух наручных часах. Я буду называть их часы Х и
часы Y. Обратимся к рисунку 8.4.
КАКИЕ ЧАСЫ ВЫ ВЫБЕРЕТЕ?
Х Y
Точное время Сигнализатор Да Да Да Да Да Да Да Да Нет Нет Нет Нет Нет Нет
времени Регулятор темпа
бега Секундомер Таймер
Месяц Дата
Рис.
8.4 Какие часы предпочтет большинство людей?
Какие часы имеют больше функций и больше характеристик? Если бы Вы были
агентом по снабжению, какие часы, по Вашему мнению, явно лучше?
Часы Х японского производства в черном пластиковом корпусе. Я приобрел их в
беспошлинном магазине сувениров в Лондонском аэропорту. Цена 17,95 долларов.
Часы Y фирмы Омега в корпусе из золота. Я приобрел их в лучшем часовом магазине
в Люцерне, Швейцария. Цена свыше 500 долларов. Какие часы Вы бы скорее хотели
иметь? Теперь будьте внимательны. Часы Х явно впереди. Они имеют больше
функций, больше характеристик и явно впереди по цене. Однако большинство людей
предпочтут часы Y.
Давайте немного поразмышляем о пище, используя левое полушарие мозга. Каковы
логические и рациональные причины для еды? Ответ: чтобы обеспечивать питание и
энергию для тела. Теперь отправимся куда-нибудь, чтобы поесть. Мы можем пойти в
ресторан Х или в ресторан Y (смотри рис. 8.5). В обоих имеется свежая и
полезная пища. В ресторане Х сразу сажают за столик, а в ресторане Y нужно
подождать свободного столика 45 минут. У ресторана Х бесплатная стоянка, а у
ресторана Y обслуживаемая гостиничная стоянка. Время ожидания обслуживания
после заказа составляет 7 минут в ресторане Х и 20 минут в ресторане Y (помимо
45 минут, нужных для получения столика).
Давайте закажем бифштекс по нью-йоркски. Цена в Х будет 7,25 доллара. Цена в Y
будет 23,95 доллара.
Ресторан Х принадлежит фирме "Денни". Ресторан Y принадлежит фирме "Коуч энд
сикс" в Атланте, Джорджия.
А теперь я спрошу Вас, почему люди платят за стоянку, ждут в очереди и
выкладывают много денег за пищу, которая не более полезна, чем предлагаемая за
треть цены? При этом ресторан "Коуч энд сикс" иногда так набит, что туда нельзя
попасть никакой ценой без предварительного заказа.
КАКОЙ РЕСТОРАН ВЫ ВЫБЕРЕТЕ?
Х Y
Хорошая пища Свежая Предварительный Да Да Нет Нет Нет 7 Да Да Да 45 минут Да
заказ Время ожидания (столика) Плата минут 7,25 доллара 20 минут 23,95
за автостоянку Время ожидания (пищи) доллара
Бифштекс по нью-йоркски
Рис.
8.5 Почему люди ожидают в очереди, платят за автостоянку и расходуют в три раза
больше на пищу, которая не более полезна?
Теперь немного поразмышляем левым полушарием мозга об автомобилях.
Каково назначение автомобиля? Ответ: обеспечивать транспортировку из пункта А в
пункт В. Сколько будет стоить автомобиль, который доставит Вас из пункта А в
пункт В? Если Вы средний американец, Вы платите на 60% больше денег, чем
необходимо для выполнения требований левого полушария к автомобилю. Некоторые
платят на 100, 200 и даже 300 процентов больше, чем необходимо. Я сам так
делаю.
Во время моих семинаров на тему "Продажа высшему руководству" я попросил
поднять руки тех, у которых есть карточки "Америкен Экспресс". Большинство
подняли руки. Затем я отметил, что имеются и другие карточки, которые можно
получать бесплатно. И даже если Вы платите ежегодный взнос, то взнос за
карточку "Америкен Экспресс" более чем на 300 процентов выше, чем средний взнос
за другие карточки. И это только за обычную зеленую карточку; за золотую нужно
платить больше, и еще больше - за платиновую. Почему миллионы американцев
платят на 300 процентов больше, чем следует?
Задумаемся на момент о своей последней крупной покупке - любом изделии или
услуге, которые стоят больше 300 долларов. Здесь имеется пробный тест: Могли бы
Вы удовлетворить Вашу насущную потребность с помощью менее дорогого изделия или
услуги?
Суть дела совершенно простая: люди не покупают изделия или услуги. Они покупают
то, как, по их восприятию, эти продукты или услуги позволят им чувствовать
себя. Кроме того, эмоциональные решения склонны быть быстрыми и окончательными,
тогда как логические решения имеют тенденцию быть медленными и
необязательными.
Правое полушарие мозга Вашего клиента сообщает:
Не продавайте мне одежду. Скажите мне, как великолепно я выгляжу.
Не продавайте мне дом. Расскажите мне о месте и замечательных соседях.
Не продавайте мне игрушки. Расскажите мне о счастливых детях.
Не продавайте мне домашний компьютер. Расскажите мне, что я будут впереди
остальной массы.
Не продавайте мне страховку. Обеспечьте мне душевный покой и семейную любовь.
Не продавайте мне пищу. Говорите мне о хорошем здоровье (или о скворчящем
бифштексе по канзасски).
Мы склонны не приобретать то, что нужно, а выбирать, что мы хотим, и эти
желания базируются на чувствах.
Если Вы женитесь, что будет, вероятно, самым важным решением в Вашей жизни,
станете ли Вы настаивать на проверке умственного развития, медицинском
обследовании или предоставлении финансового отчета, прежде чем сказать "Я
согласен"? Или здесь задействованы другие факторы, не столь логические по
характеру?
Эта тенденция может быть заметна даже в том, как мы выбираем работу. Я помню,
как был потрясен, когда узнал о частоте смертных случаев у пилотов реактивных
истребителей. Но я решил стать таким пилотом, потому что хотел выглядеть и
чувствовать себя как Стив Кэнуон.
Образ наших действий хорошо понимают на Мэдисон-авеню. Как Вы думаете, их
рекламные объявления апеллируют к Вашей логике или к Вашим эмоциям? Ответ легко
понять, если посмотрим на пять важнейших мотивов покупки, известных
человечеству (рис. 8.6). Как можно видеть, три из пяти базируются на чувствах и
эмоциях.
ОСНОВНЫЕ МОТИВЫ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
1. Любовь 2. Страх 3. Гордость 1. Прибыль 2. Потребность
Рис.
8.6 Три из пяти важнейших мотивов покупки базируются на чувстве.
Великий финансист Дж. П. Морган сказал однажды: "У человека обычно
имеется две причины для того, чтобы что-то сделать: то, что звучит убедительно,
и реальная причина". Дейл Карнеги говорит то же самое: "При общении с людьми,
нужно помнить, что Вы имеете дело не с логическими, а с эмоциональными
созданиями". Д-р Том Стенли в своей книге "Маркетинг и богатство" пишет: "Из
сотен миллионеров, которых я проинтервьюировал, только один сообщил, что
использует совершенно объективную методику доказательств для оценки продавцов
инвестиционных услуг". И, наконец, послушаем последнее высказывание бывшего
главного судьи Хьюза из Верховного суда США: "Наш уровень принятия решений на
95 процентов является эмоциональным".
Существует большая разница между нуждой и желанием. Нужда является
необходимостью; желание является внутренним побуждением, которое явно носит
эмоциональный характер. Заказчик или клиент может нуждаться в чем-то, но не
хотеть этого (например, слуховой аппарат). Если он не хочет чего-то, он,
вероятно, не купит его. И наоборот, он может хотеть чего-то (например,
последнее общее увлечение), но не нуждаться в нем. Если он хочет достаточно
сильно, он купит его, но только после того, как найдет оправдание для покупки.
Часто это оправдание можно более точно охарактеризовать как разумное
объяснение. И все мы - мировые чемпионы по преобразованию оправдания в разумное
объяснение. Независимо от того, идет ли речь о паре ботинок, косметической
операции на лице или распылителе фирмы "Лиер", если наше желание достаточно
сильное, мы найдем способ оправдать его - по крайней мере, перед собой.
Эта естественная тенденция человеческого создания показана в общем виде на рис.
8.7.
ЧУВСТВА ФАКТЫ
ОПРАВДАНИЕ ФАКТАМИ
ПОКУПКА НА ОСНОВЕ ЧУВСТВ
ОПРАВДАНИЕ КОММЕРЧЕСКИМИ СООБРАЖЕНИЯМИ
ПОКУПКА ПО ЛИЧНЫМ МОТИВАМ
Рис. 8.7 Тенденция человеческого создания при покупке
Люди делают покупки по своим мотивам - не по нашим. Проблема состоит в том, что
наши соображения являются соображениями левого полушария. Просто подумайте о
содержании Ваших заявок на продажу, Ваших презентаций и Ваших предложений.
Вы можете слышать разочарованные высказывания торговых представителей в тесном
помещении офиса: "Моя заказчица (клиентка или перспективная покупательница)
лишилась своего всегда доброжелательного рассудка. Каждый месяц, который
проходит без выполнения моих рекомендаций, обходится ей в кучу растраченных
долларов. Она намерена уволить пять человек, сократить запасы на 10 процентов и
улучшить обслуживание покупателей. Я не понимаю".
Вы явно не понимаете положения. Вы приписываете свои причины покупки клиентке.
Она не делает покупку по соображениям левого полушария Вашего мозга. Она будет
покупать по своим мотивам (правого полушария). За каждой логической
потребностью скрывается эмоциональное желание. Если нет эмоционального желания,
не будет и продажи. Ваша задача состоит в том, чтобы доказать ей, каким образом
Ваше изделие или услуга позволят выполнить личное желание или стремление, как
показано на рис. 8.8.
ЧУВСТВА ФАКТЫ
Личные причины Коммерческие причины
Больше власти Контроль над другими Увеличение заработной платы Сокращение
Самолюбие Наслаждение Признание Больше стоимости Прибыль на инвестиции
удовольствия Известность и слава Сокращение риска Улучшение качества
Коллективное действие Принятие риска Производительность Контроль Улучшение
обслуживания Хорошая цена
Рис.
8.8 Люди делают покупки по своим мотивам (правого полушария), а не по нашим
соображениям (левого полушария)
Если бы каждый из нас совершал все свои покупки на основе соображений
левого полушария, тогда бы все мы:
Водили самые обычные автомобили
Носили японские часы
Ели в ресторане "Денни".
Взглянем опять на иерархию человеческих желаний (рис. 8.9) и увидим, что три из
пяти желаний являются эмоциональными, но все пять касаются эмоциональных
мотивов покупки.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ПРИЧИНЫ
ПОКУПКИ
- Быть великим Ю Превосходство, лучший
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ЖЕЛАНИЯ Выть важным Ю Гордость, самоуважение
Быть любимым Ю Стремление нравиться
ЛОГИЧЕСКИЕ ЖЕЛАНИЯ Я хочу быть в Ю Быстрое богатство,
безопасности жадность
? Я хочу действовать Ю Боязнь проигрыша
Рис.
8.9 Три из пяти человеческих желаний являются эмоциональными, но все пять имеют
отношение к эмоции
Соображения левого полушария (логика и оправдание) являются важными.
Невозможно произвести продажу без фактов, предлагаемых левым полушарием мозга.
Но батарейка, которая заставляет срабатывать "свечу зажигания" для покупки,
будет находиться, вероятно, в правом полушарии. Однако наибольшая часть (иногда
все) Вашего внимания как торгового представителя сосредоточено на фактах,
логических и коммерческих соображениях.
Взглянем на другую сторону этой монеты. Когда Вы упускаете сделку, клиента или
предлагаемый заказ, какие причины для этой потери Вы ищете - левого полушария
или правого полушария? Почти всегда Вы находите соображения левого полушария. И
до сих пор наиболее распространенной причиной левого полушария, которая
сообщается заказчиком или клиентом, является цена. Цена как причина
(оправдание) представительна в коммерческом плане: "Вы оказались в проигрыше,
поскольку цена Вашего конкурента была на 15 процентов ниже". Но действительно
ли это реальная причина неудачи? Нейл Рекгем в своей книге “Major Account
Sales Strategy” ("Стратегия продаж в крупнейших сделках") сообщает об
изучении упущенных возможностей, в которых продавцы сообщили, что они проиграли
из-за цены. Последующие интервью показали, что в 64 процентах случаев цена не
была причиной проигрыша.
Чтобы получить некоторое дополнительное представление, давайте объединим то,
что мы узнали о четырех типах поведения, с мудрыми мыслями Аристотеля, и
посмотрим, что это нам даст.
Сначала нам нужно изделие. Послушайте эту историю и посмотрите, сможете ли Вы
угадать, о чем идет речь:
"Я вырос в высокогорной местности северного Орегона.
Я достиг зрелости в сердце могучего кедрового дерева на южном склоне.
Затем однажды пришел лесоруб с шестифутовой пилой.
Он спилил меня, привязал меня цепью к грузовику с плоской платформой и отправил
меня на лесопилку очень далеко, очень далеко.
Там я был распилен на короткие дощечки толщиной в четверть дюйма.
Затем я был высушен в печи и окрашен, чтобы убрать мой богатый и теплый цвет
кедра.
Меня погрузили в товарный вагон вместе с тысячами моих братьев и сестер.
Я услышал свисток и почувствовал тряску, когда заработал двигатель.
Мы ехали на восток к утреннему солнцу.
Пришла ночь и взошла луна, и, наконец, мы прибыли на фабрику в долине штата
Пенсильвания.
Высокоточный станок вырезал желобок у меня в середине и уложил отрезок грифеля
в мое заново вырезанное ложе.
Я был покрыт слоем клея, и сверху на меня была надета пустая планка с пустым
желобом.
Мой грифель, теперь навсегда замурованный в центре моего кедра, вовсе и не
является грифелем.
Это графит с Цейлона - теперь называемого Шри-Ланка - около побережья Индии.
Мой графит был смешан с глиной из Миссисипи, обрызган химикалиями и затем
пропущен через пресс для выдавливания; обрезан до нужного размера, высушен и
обожжен при температуре 1850 градусов.
Моему телу была придана шестигранная форма, на него нанесены три лаковых
покрытия, затем выдавлено Ваше послание на одной из моих граней.
Мой королевский нимб был закреплен латунным кольцом.
Он был изготовлен путем смешивания рапсового масла из Голландской Вест-Индии с
хлоридом серы, затем добавления каучука для связывания и сульфида кадмия, чтобы
он стал красным.
И теперь, после долгого пути, мое путешествие закончено.
Я пропутешествовал много миль.
Я пришел к Вам из многих земель и многих рук.
Я лучшее, что можно сделать из того, чем я был.
Мое желание и моя мечта - найти дом в Ваших руках."
Мы видим, что можно рассказать романтическую (правое полушарие) и
фактографическую (левое полушарие) историю о простейшем изделии - карандаше.
Давайте теперь посмотрим, почему каждый из четырех стилей поведения,
упоминаемых в главе 6, ведет к покупке этого карандаша. Человек склонен
оправдывать действие коммерческим соображением, затем производить покупку его
по личным мотивам. На рис. 8.10 и 8.11 показано, как может выглядеть этот
процесс.
ОПРАВДАНИЕ ФАКТАМИ
(Левое полушарие мозга)
Стиль поведения Выгоды Особенности
Рулевой Используется дольше Очень плотный грифель
Сокращает расходы
Аналитический Наиболее логический выбор Шестигранная конструкция
Благожелательный Проверенный и надежный Нет подвижных частей
Экспрессивный Рекламное сообщение Тиснение
Рис.
8.10 Различные факты для разных людей
ПОКУПКА НА ОСНОВЕ ЧУВСТВ
(Правое полушарие мозга)
Стиль поведения Выгоды Особенности
Рулевой Контролируемое Система повторного заказа
распределение
Аналитик Рассматривается как лучшее Простая конструкция
решение
Дружелюбный Удовлетворение пользователя Никогда не ломается
Экспрессивный Мое имя Тиснение
Рис.
8.11 Различные факты для разных людей.
Это приводит нас к третьему требованию Аристотеля. Как убедить другого
человека, чтобы он или она действовали таким образом, как хотим мы? Аристотель
называет это "этосом".
Греческое слово "этос" означает, что люди хотят вести дела с теми, кто им
нравится, кому они доверяют и в ком они уверены. Они также хотят, чтобы эти
люди были сердечными, дружелюбными и человечными. Они не хотят вести дела с
людьми, которых считают холодными, равнодушными и высокомерными.
Позвольте мне проиллюстрировать это на примере истории и исследования.
Сколько учителей было у Вас за всю Вашу жизнь - от детского сада, начальной
школы, неполной средней школы, средней школы и колледжа - включая организации
бойскаутов, герлскаутов и религиозное обучение? Отнесем сюда и телевизионных
ведущих. Сколько людей стояло впереди Вас за всю Вашу жизнь? Для целей
обсуждения Вы можете согласиться, что примерно 300 или 400? Тогда позвольте мне
узнать у Вас вот что: Из этих 300-400 людей сколько было действительно
выдающихся?
Я имел возможность задавать этот вопрос везде в мире. И независимо от страны и
от языка ответ был одинаковым. Большинство людей называли трех, четырех или
пятерых, возможно, шестерых. Большинство людей говорили: "Я могу пересчитать их
по пальцам, и еще останутся свободные пальцы".
Следующий вопрос. Вот президент компании. Он был президентом в течение 20 лет.
Как Вы думаете, сколько торговых представителей (банкиров, брокеров, страховых
торговых агентов и так далее) обращалось к нему в течение этого времени?
Вероятно, 300 - может быть, 400.
Если Вы обратитесь к нему и спросите: "Господин президент, из 300-400 торговых
представителей, с которыми Вы виделись за последние 20 лет, сколько было
действительно выдающихся?", что, Вы думаете, он скажет? Я предполагаю, он
ответит: "Я могу пересчитать их по пальцам, и еще останутся свободные
пальцы".
ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
ЭТОС
Рис. 8.12 Люди склонны вести дела с людьми, которым они доверяют
("этос").
Что же у этих немногих отличает их?
Мы можем получить некоторое представление об ответе из обследования 12000
учащихся, которых попросили перечислить характеристики немногих преподавателей,
которых они считают действительно выдающимися. На рис. 8.13 показаны их
ответы.
ВЫДАЮЩИЙСЯ
Контактный, демократичный
Добрый, заботливый
Терпеливый
Широкие интересы
Приятный
Справедливый, беспристрастный
Чувство юмора
Хорошее настроение
Интерес к проблемам учащихся
Признание, похвала
Гибкий
Знающий предмет
Рис. 8.13 Черты выдающегося преподавателя. Только одна имеет отношение к
знанию предмета.
Теперь к Вам вопрос: сколько из этих характеристик имеют отношение к
знанию предмета? Одна. Только одна характеризует знание предмета.
Таковы хорошие новости. Теперь также будут плохие новости - характеристики
худших преподавателей, перечисленные на рис. 8.14. Опять же я задам Вам вопрос:
сколько из них имеют отношение к объяснению предмета? И опять ответ - только
одна.
Никогда не улыбается
Язвительный
Уклончивый
Объяснения неясные
Пристрастный
Имеет любимчиков
Сосредотачивается на некоторых
Высокомерный
Равнодушный
Подавляющий
Недружелюбный
Рис. 8.13 Черты худших преподавателей. Только одна имеет отношение к знанию
предмета.
Дело в том, что наши заказчики, наши клиенты и наши перспективные
покупатели стремятся передать Вам и мне простую мысль, которую мы не слышим
из-за сложности и загруженности своей работой: прежде чем интересоваться,
сколько Вы знаете, я хочу знать, насколько Вы заинтересованы.
Нравится нам это или нет, согласны мы или не согласны, наши заказчики, клиенты
и перспективные покупатели оценивают и измеряют нас с помощью критериев,
изложенных на рис. 8.15.
Нас оценивают
Не по тому, что мы есть, а по тому, чем мы кажемся.
Не по тому, что мы говорим, а по тому, как нас слышат.
Не по тому, что мы делаем, а по тому, как выглядит то, что мы делаем.
Дэниел Вебстер сказал об этом: "В мире правят в большей мере видимости, чем
реальности".
Рис. 8.15 Каким образом нас оценивают и измеряют.
Когда у нас на фирме IBM проводилось обследование степени удовлетворения
покупателей (а это мы делаем каждый год), мы постоянно обнаруживали, что одним
из важнейших элементов для общего удовлетворения является торговый
представитель, ведущий расчеты по сделке. Но, к сожалению, когда мы
подразделяли общее удовлетворение на следующие составные части:
аппаратные средства
программные средства
обслуживание
техническая поддержка
специалист по продаже,
торговый представитель постоянно занимал самое низкое место - несмотря на то,
что фирма IBM имела интенсивную одногодичную программу обучения по сбыту.
Теперь Вы можете догадаться, что учебная программа была почти на 100 процентов
составлена по соображениям левого полушария мозга.
Результаты были предсказуемыми. Ниже приводятся некоторые типичные мнения
крупнейших заказчиков фирмы IBM: "Торговым представителям (работникам сбыта
фирмы IBM) необходимо улучшить свои навыки деловых и личных взаимоотношений" и
"Мы не хотим продавца, мы хотим взаимодействия. Если мы относимся к Вам как к
продавцу, это значит, что Вы действуете как продавец". В конкретном
исследовании под названием "Трансформация IBM", опубликованном Гарвардской
школой бизнеса, цитируется следующее высказывание крупного заказчика фирмы IBM:
"Я чувствую, что человеческая проблема была какое-то время для IBM наиболее
серьезной проблемой ". А в интервью для коммерческого журнала президент фирмы
IBM сказал: "IBM вчерашнего дня была слишком замкнутой ... (она) не была столь
открытой, как хотелось бы людям". Удовлетворение заказчиков падало. При
обследовании мнений покупателей во многих штатах 32 процента из них отметили,
что "IBM не отзывчива".
Дополнительные сведения, полученные по результатам обследования, показаны на
рис. 8.16.
ПОЧЕМУ ЗАКАЗЧИКИ ПЕРЕСТАЮТ ВЕСТИ ДЕЛА
1% Умирают
3% Уезжают
5% Налаживают другие дружеские связи
9% Конкуренция
14% Не удовлетворены изделиями и услугами
68% Поведение работников компании
Рис. 8.16 Вы посыльный и само послание
Часто цитируемое и сверхупрощенное решение состоит в том, чтобы играть в
вариант "выигрыш/выигрыш". Но также как слова материнство и братство, эти слова
потеряли глубину своего значения вследствие чрезмерного использования. Давайте
рассмотрим последствия альтернативных вариантов.
Мы можем говорить и обещать все, чтобы заключить сделку. К сожалению, если Вы
навязываете, то будете недодавать. И поэтому эта стратегия, даже при умеренном
употреблении, раньше или позже выродится в вариант "я потерял/ты потерял",
показанный на рис. 8.17. Заказчики будут чувствовать, что Ваши планы - это не
их планы, что Вы не преданы сердцем их интересам. Практические результаты этой
стратегии будут драматичными