ить половину служащих, а от оставшейся
половины предполагали потребовать добросовестной работы. Однако им вовсе
не хотелось, чтобы их обмазали дегтем и вываляли в перьях на автостоянке
перед зданием Правления. Поэтому, пригласив господ Глумлинга, Мурло и
Брехенриджа, они вкратце объяснили им, в каком нуждаются совете.
Обыкновенно консультант не задерживается там, где наконсультировал. Кончив
дело, он загружает в реактивный лайнер 200 фунтов своего живого веса
(20.000 фунтов гонорара почти ничего не весят) и отмахивает первую тысячу
миль, пока служащие читают Введение к докладу, где высказывается
благодарность за сотрудничество. У господ Глумлинга, Мурло и Брехенриджа
метод оказался бригадным. Как только им разъяснили суть их будущего
совета, они взялись за работу. Глумлинг задавал саркастические вопросы:
"Это ваш _новейший_ компьютер?.. Вы имеете понятие об оптимальной
себестоимости?.." и проч. Мурло был деловит и резок: "У вас непомерно
раздуты штаты. 52% - минимальный размер сокращения". А Брехенридж,
завершая разгром, туманно пояснил, почему именно сейчас изменения
совершенно необходимы. В результате их нашествия:
50% сотрудников уволено;
за 1 (один) миллион фунтов стерлингов куплена новая вычислительная
машина - символ прогресса;
в здании Правления сломаны внутренние перегородки и небольшие кабинеты
заменены огромной общей комнатой;
жухло-желтые стены перекрашены в серо-сиреневые цвета.
Совсем по-другому (на первый взгляд) закончилось вторжение Сомнифереса,
Думкинсона, Гиббона и Мастерса в концерн "Легендарные здания". На
директоров этого концерна давила группа акционеров, требуя модернизировать
систему управления; главными подстрекателями были Лайет и Куссайнинг.
Смысла требований никто как следует не понимал, но акционеры беззастенчиво
утверждали, что директора, руководящие немодернизированным Правлением,
получают неоправданно большое жалованье. Убоявшись нарастающих трудностей,
председатель Правления обратился к бизнес-консультантам. От них ожидался
совет оставить управление концерном без изменений (если не считать мелких
перетасовок). У этой бригады было свое распределение обязанностей.
Сомниферес неуверенно качал головой, Думкинсон глубокомысленно кивал,
Гиббон выделывал иронически-угрожающие гримасы, а Мастере уверенно и
непонятно доказывал, почему реформы необходимы или (как в данном случае)
не нужны. В результате их набега:
господа Лайет и Куссайнинг введены в Правление;
за 1 (один) миллион фунтов стерлингов куплена новая вычислительная
машина - символ прогресса;
в здании Правления возведены внутренние перегородки и огромная общая
комната заменена небольшими кабинетами;
серо-сиреневые стены перекрашены в жухло-желтый цвет.
Как видим, советы двух бригад бизнес-консультантов прямо
противоположны. Но гораздо важнее другое - они сделали возможным то, на
что сами администраторы решиться не могли. В первом случае они
присоветовали сокращение штатов, сняв таким образом вину с
администраторов. Во втором - уверили держателей акций, что модернизация
системы управления по возможности проведена и беспокоиться теперь не о
чем. При этом было бы неправильным полагать, что бизнес-консультанты
придают значение перегородкам или цвету стен. Они просто демонстрировали
свою осведомленность и заботливость.
Приведенные примеры в высшей степени типичны, и все же
бизнес-консультанты дают иногда дельные советы, которые заранее
администраторами не продиктованы. Человек с минимальным преподавательским
опытом легко поймет, как они это делают. Любой учитель хотя бы один раз в
своей жизни экзаменовал учеников в области знания, ему совершенно
неведомой, - причем без всякой подготовки. Новичку это всегда невероятно
трудно. Но преподаватель со стажем прекрасно знает, что именно от него
требуется. Он отбирает десяток аккуратно оформленных и написанных
уверенным почерком работ. Читая их, он довольно скоро обнаруживает
правильные ответы. И снижает оценки, если в остальных работах методы
рассуждения и ответы другие. А бизнес-консультант может сравнивать
учреждения, в которых бывает. Выбрав лучшие, он уверенно критикует
непохожие на них. В этом смысле его советы - а они, как ни странно,
изредка действительно нужны - могут оказаться вполне здравыми.
Биологи утверждают, что полевые цветы опыляются пчелами, и, хотя этот
процесс сейчас пытаются механизировать, сущность его остается прежней.
Поле деятельности бизнес-консультантов - индустрия и коммерция;
перепархивая из одного учреждения в другое, они способствуют их расцвету и
размножению. Вероятно, многим пчелам кажется, что именно они придают
пыльце живительные свойства. С насекомых спрос невелик; а вот пчелки
бизнеса, похваляющиеся собственными идеями, наверняка привирают. Пыльца
создается и оживает в полях, идеи - в мире предпринимательства. А уж
перекрестный перенос идет тем интенсивней, чем больше размножаются пчелы.
Пчеловоды еще помнят то время, когда их заставляли платить за медоносные
пастбища для пчел. Но наука шагнула вперед, и теперь владельцы полей
должны бы платить пчеловодам. Если такой закон введут, количество пчел
заметно возрастет. Пчелки бизнеса размножились невероятно, а это значит,
что шагнувшая вперед наука создала на них спрос. Ведь не будь
консультантов, предпринимателям не у кого было бы просить совета, кроме
как у своих же конкурентов. Однако может так случиться, что пчелы бизнеса
расплодятся чрезмерно. Тогда многие из них уподобятся трутням, но далеко
не все. Предпринимательству необходимо перекрестное оплодотворение, ему
просто не нужно слишком много переносчиков идей.
Остается установить, как пчелы бизнеса отличают здоровый цветок от
больного. Чем они руководствуются, отбирая животворные идеи и отбрасывая
порочные? Экзаменатор определяет хорошие работы по опрятности оформления и
уверенности почерка, а что может взять за образец бизнес-консультант? Наши
сомнения неминуемо усилятся, если мы вспомним обстановку в области
просвещения. Каждому известно, что школьные инспектора, порхая из школы в
школу, собирают самые идиотские системы и объявляют их обязательными для
всех. Откуда мы знаем, что консультанты не поступают в точности так же?
Было бы неэтично открывать все тайны их профессии, но в данном случае
читатель должен быть застрахован от ошибок. Тем более что секрет
необычайно прост. Серьезный консультант мгновенно определяет достоинства
учреждения по внешнему виду служащих там женщин. Если управляющий А не
способен найти себе привлекательную секретаршу, он наверняка ни на что не
способен. Система его работы, без сомнения, не выдерживает критики. Что
ему можно порекомендовать? Систему работы управляющего Б, который подобрал
себе замечательно милую секретаршу. Мы не знаем, как именно он работает,
но его деловая проницательность очевидна.
Следует, правда, запомнить, что привлекательность секретарши - дело
очень тонкое. Цветущая сирена характеризует деловые качества своего
патрона не лучше (а может быть, и хуже), чем засушенная старая дева. Если
волны волнующих духов душным облаком обволакивают контору, превращая
приемную в благоухающий будуар, учреждению грозят катастрофические
потрясения. Глубокий вырез на платье может привести к глубочайшему расколу
в коллективе, а походка "мягче бедрами" способна так взбодрить служащих,
что самые жесткие меры не вернут их к спокойной работе. Полы учреждения не
эстрада варьете. Но и совершенно бесполым учреждение быть не должно.
Опытный управляющий подбирает такую секретаршу, которая видит в
сослуживцах восхитительно мужественных старших братьев, а те оберегают ее,
словно любимую младшую сестру. Все эти оттенки понятны с первого взгляда.
Атмосфера серьезного дружелюбия говорит консультанту о процветании фирмы,
а бесполая враждебность и легкомысленная фривольность указывает на
необходимость перемен.
Что же надо сделать, кроме покупки вычислительной машины и установки
(или упразднения) перегородок? Бизнес-консультант вспоминает преуспевающую
компанию "Капустные консервы", куда его недавно приглашали, - секретарша
управляющего была там выше всяких похвал. Просто и со вкусом одетая,
скромная и миловидная, приветливая и расторопная, готовая улыбнуться и
помочь, она производила отраднейшее впечатление. А какие цвета преобладали
в правлении этой компании? Помнится, что секретаршу оттеняли нежно-зеленые
тона. Так почему бы не начать реорганизацию с перекраски стен?
ПУНКТУАЛЬСТВО
Восходящему администратору очень полезно знать Общую теорию управления,
разработанную бизнес-консультантами. Теорию вы теперь знаете. Но для ваших
целей этого мало. Вам надо научиться применять ее на практике, а первое
практическое правило управления предписывает администратору приходить
вовремя. Это общее правило оказывается жизненно важным, когда вы
включаетесь в работу комиссий. А комиссии постепенно станут существенной
частью вашей жизни. В некоторых фирмах они, правда, отменены приказом. Но
издать приказ гораздо легче, чем извести комиссии. Тут вступают в силу
непреодолимые законы природы. Комиссии, несмотря на приказы, растут и
размножаются. И весьма вероятно, что ваш административный вес будет
измеряться количеством и качеством комиссий, в которых вы заседаете. Но
сделаться веским членом многих комиссий можно лишь в том случае, если
пунктуальство - или, в просторечии, аккуратность - станет вашей второй
натурой. Пунктуальство, как покажет нижеприведенный протокол, предписывает
администратору приходить вовремя, а готовиться своевременно.
Председатель. Итак, проверим. Все собрались? Не считая Дика, должно
быть девять человек. А у нас восемь. Боб, Артур, Джон, Лесли... где же
Стивен? Вот, значит, кого нет. Дик, вас не затруднит позвонить ему? Ну, а
мы займемся делом. Могу я считать протокол прошлого заседания принятым?
Поправок нет? Прекрасно. Благодарю вас, господа. Теперь о новой повестке
дня. Ввиду настоятельной необходимости вынести решение по пункту IV я
предлагаю начать обсуждение именно с него, а уж потом перейти к пунктам I,
II и III. Мы все читали доклад архитектора - с некоторым, я бы сказал,
удивлением и беспокойством. Кроме того, у нас есть инженерная смета на
установку кондиционера... несколько неожиданная по стоимости смета.
Деталей я сейчас приводить не буду. Мы должны решить в принципе, начинать
нам реконструкцию или пересмотреть весь проект. Это очень важный пункт
повестки. Он гораздо важнее, на мой взгляд, чем пункт I, где ставится
вопрос о сносе пустующего склада горючего для расширения автостоянки.
Решение по IV пункту нужно вынести сегодня.
Входит Стивен - запыхавшийся и смущенный; под мышкой у него папка с
документами для заседания в другой комиссии.
Стивен. Прошу прощения, господин председатель, меня задержало
совершенно неотложное дело...
Председатель. Ничего страшного, Стивен. Мы только что начали. Экземпляр
повестки дня на столе перед вашим креслом. Так на чем я остановился? А-а,
да. Дело не терпит отлагательства, и нам надо вынести определенное
решение. Мы очень рады, Стивен, что вы все же смогли прийти. Я полагаю, у
вас были действительно важные дела. Ведь мы обсуждаем вопрос, касающийся в
первую очередь отдела, которым вы сейчас руководите. Может быть, вы и
начнете прения?
Стивен (очень неуверенно). Мне кажется, надо начинать реконструкцию,
господин председатель. Поскольку дело не терпит отлагательства. (Роется в
папке с документами о компенсации жалованья рабочим по временной
нетрудоспособности из-за несчастных случаев на производстве.)
Председатель (с удивлением). Несмотря на доклад архитектора?
Стивен (упавшим голосом). Конечно, господин председатель... Конечно,
доклад надо рассмотреть. Тут можно привести доводы и за, и против. Но
дело, как вы правильно сказали, не терпит отлагательства.
Председатель. Решение, Стивен. Нам надо безотлагательно принять
решение. А если судить по докладу и смете, реконструкция обойдется дороже
нового строительства. Вам это кажется чепухой?
Стивен (окончательно сбитый с толку). Ну, не совсем так. Нет, конечно.
Ни в коем случае, господин председатель.
Председатель. И все же, по-вашему, нам следует начать реконструкцию?
Стивен. Но ведь мы должны расширить автостоянку... разве нет?
Председатель. При чем тут автостоянка?
Боб (мягко). Мы обсуждаем пункт IV, Стивен. Не I, а IV.
Стивен. А-а! Понятно. Все ясно. Пункт IV. Я не знал, что вы уже
обсудили пункт I. Так, так. Значит, пункт IV...
Председатель (терпеливо). Надеюсь, вы изучили разосланные вчера
материалы - инженерную смету и доклад архитектора?
Стивен (фальшиво). Разумеется, господин председатель. А как же! И был
очень озабочен предстоящими расходами.
Председатель. Не о расходах сейчас речь. Мы должны решить в принципе -
начинать нам реконструкцию или нет. Вот в чем вопрос. Да или нет?
Стивен. Совершенно верно, господин председатель. Это очень важный
вопрос. Не могу с вами не согласиться.
Лесли. Разрешите мне, господин председатель. Я считаю доклад вполне
убедительным, а проект совершенно нерентабельным.
Артур. По-моему, вы ошибаетесь, Лесли. Доклад просто бредовый.
Джон. Я согласен с Артуром. Бред.
Председатель. Не забывайте, господа, про инженерную смету.
Джон. Вот-вот. Мне кажется, ее надо заказать другой компании.
Лесли. А зачем? Ну, допустим, у них получится на десять процентов
дешевле. Проект все равно будет экономически невыгодным. Как по-вашему,
Стивен?
Очевидно, что Стивен не подготовился к дискуссии. Он помнил про
заседание и собирался изучить необходимые материалы. Но его захлестнули
другие дела. В результате он опоздал к началу обсуждения - всего лишь на
три минуты. Само по себе опоздание ничем ему не грозило. Его погубила
собственная неорганизованность. Он должен был позвонить председателю,
извиниться и прийти через десять минут - бегло просмотрев материалы и
взявши нужную папку. А теперь он не сумеет включиться в деловой разговор
до самого конца заседания (председатель позаботится об этом), и его
репутация будет непоправимо подорвана.
Пунктуальство может показаться на первый взгляд самой обычной чертой
делового человека, основой элементарной собранности. И однако, это не
совсем так. Истинно пунктуалистый человек заменяет в своей повседневной
практике грубое сложение искусным вычитанием. Важное заседание назначено
на 11:45. Пунктуалистый Питер делает этот момент точкой отсчета и потом
движется по оси времени назад. Ему надо выйти из конторы в 11:40,
проверить портфель в 11:30, дать указания заместителю в 11:25 и
переключить на него телефон в 11:23. Значит, он еще может встретиться с
Милном (десятиминутная беседа) в 11:10 и Макмилланом (шотландцы болтливы,
кладем пятнадцать минут) в 10:55. Что еще? Два важных телефонных разговора
- трех- и шестиминутный, - надо начать звонить в 10:45. Пятнадцать минут
уйдет на чтение инженерной сметы и доклада архитектора (IV пункт повестки)
- следует сказать секретарше, чтобы принесла их к 10:30. Таким образом,
производственное совещание необходимо начать в 10:15 - предупредить об
этом Бриджит. Часы показывают 8:55, следовательно, остается час двадцать
на корреспонденцию. Есть там что-нибудь важное? Докладная Болдуина -
наложить резолюцию. Письмо от Старперла - подождет. На этот запрос, Мэри,
ответьте "нет", вежливо, но решительно. На этот - "да". Этим напишите, что
мы согласны, но не раньше 28-го. Здесь - возможны переговоры. Здесь -
откажитесь и дайте какие-нибудь вежливые объяснения: обязательства перед
деловыми партнерами, например. Эти три письма просто подшейте к делу -
отвечать не надо. С этими двумя я разберусь сам. Все остальное - в
корзину.
Так, и только так, надо подходить к делу. Но недотепа Стивен поступает
иначе. Принявшись в 9:00 разбирать папку с входящими бумагами - столько-то
времени ушло на эту, столько-то на ту, - он, запыхавшись, подбегает к залу
заседаний в 11:48. А всему виной дезорганизующее и грубое сложение.
Теоретически мы знаем, что складывать дурно, но отказаться от этой
пагубной привычки не можем. И погрязать в сложении нам помогают женщины.
Почему именно они? Да потому что женщина - домашняя хозяйка и мать -
привыкла жить совсем по-другому. Для нее время всегда мчится вперед, и она
умеет только складывать.
Изадор выпал из кроватки в 5:45. Малышка Лавина захворала - то ли
корью, то ли ангиной, - пусть полежит. Лютус опять проспал, надо его
скорее накормить, чтобы он успел на школьный автобус. Господи, молочник
опять принес мало молока! Телефонный звонок. Лиана, милочка! Какая же ты
умница, что позвонила! Бог с тобой, мы так радовались, что вы пришли.
Рецепт? Да это очень просто, нужен только электрический миксер. Не помню
сейчас, куда я задевала кулинарную книгу, я тебе попозже позвоню... Изадор
свалился со стремянки. Малышка Лавина просит попить. Кто там звонит в
дверь, булочник? Скажи ему, одну маленькую буханку черного. Не работает
пылесос? Пни его ногой. Ну вот. Когда он первый раз выключился, я думала,
что полетел предохранитель. Но оказывается, его просто надо пнуть -
легонько, - и он включается. Боже мой, Изадорчик свалился в мусорный ящик!
И порезался. Пластырь в ванной... впрочем, нет, я оставила его вчера на
кухне. Снова телефон. Мистер Уилкинс, вы же обещали, что у вас будет
розовая туалетная бумага! Очень вас прошу, закажите. Ну хорошо, пришлите
пока шесть рулонов... Лавина рассыпала свою картиночную мозаику по всему
полу... Лютус, а ты почему дома? Сломался школьный автобус? Ладно, я
отвезу тебя в школу на машине. Не лезь к Лавине, заразишься. Да, кстати,
нужно же вызвать врача. Телефон. Привет, Марджи. Спасибо, милая, с
удовольствием зайду. Часиков в одиннадцать, хорошо? До встречи... Опять
телефон. Это ты, Лиана? Что? Я тебе уже диктовала этот рецепт? Прекрасно,
а то я никак не найду кулинарную книгу. Спасибо, что позвонила. Пока...
Лютус, я же тебя просила не подходить к Лавине. Ну зачем ты лезешь в ее
комнату? Ты что, стараешься заразиться, чтобы увильнуть от экзаменов? Ох,
придется мне поговорить о твоем поведении с отцом. Впрочем, ты ведь уже
болел корью, так что напрасно стараешься. Господи, что там опять? Изадор
свалился в соседский мусорный ящик!
Таков день домашней хозяйки, и упорядочить его невозможно. Мешает масса
привходящих обстоятельств. Всех домашних дел, как известно, не
переделаешь, так что о повестке дня женщина даже не думает. Она работает в
ином, чем мужчина, режиме, и закрывать на это глаза просто глупо. Только
женщины, ввергнутые в пучину службы и потерявшие из-за этого женский
облик, считают пунктуальство важным человеческим качеством. А большинству
женщин оно представляется никчемной выдумкой. Короче, имя непунктуалистым
- легион, и в такой ситуации пунктуалистое меньшинство даже усиливает
мировую неразбериху. Положив себе за правило иметь в запасе пять минут,
они получают десять, а опоздавших непунктуалистых это настолько
раздражает, что в следующий раз они опаздывают на четверть века - из
принципа. Теоретически есть вероятность, что однажды им вообще не удастся
встретиться и они навеки потеряют друг друга из виду. Впрочем, крайности,
как известно, смыкаются, и чрезмерный запас времени часто говорит о
несобранности человека. Запас времени в пять или даже десять минут обычно
способствует деловому успеху. Но уже получасовой запас может разрушить все
ваши планы и привести к пустопорожней растрате времени. Мало этого, придя
куда-нибудь за полчаса до срока, вы рискуете безнадежно опоздать.
Представим себе, например, что некий путешественник прибывает из Нью-Йорка
в Лондонский аэропорт с тем, чтобы через сорок минут вылететь, скажем, в
Гамбург. Времени в обрез, но если самолет прилетает в Лондон точно по
расписанию, таможенники не придираются, а немцы не склонны к излишнему
пунктуальству, то успеть вполне можно. Однако реальная жизнь не
укладывается в строгий график. Самолет из США прибывает с
одиннадцатиминутным опозданием. Таможенники принимают торопливость
путешественника за старый как мир жульнический трюк. Вырвавшись из
таможни, путешественник мчится по бесконечным аэропортовским коридорам и
прибегает к выходу N_22 через полминуты после окончания посадки на
гамбургский самолет (по расписанию). Но судьба улыбается ему. Рейс еще не
объявлен. Не будет ли он любезен пройти в зал ожидания? Взмыленный и
отдувающийся путешественник находит свободное кресло. Рейс, слава богу,
отложили. Путешественник постепенно приходит в себя. В 16:25 (то есть
через полчаса) по радио объявляют: "Компания ПАС с прискорбием извещает
пассажиров, что рейс СК-734, Лондон - Гамбург, откладывается по
эксплуатационным причинам. Следующее сообщение слушайте в 19 часов 25
минут. Спасибо за внимание". Радиографик свято соблюдается, и новое
откровение раздается в назначенное время: "Вниманию пассажиров на Гамбург
с посадочными талонами такими-то. Отложенный рейс СК-734 задерживается по
техническим причинам. Очередное сообщение слушайте в 20 часов 15 минут. По
предъявлении посадочного талона вы можете получить тошнотный чай или кофе
рвотной температуры. Спасибо за внимание". Из дальнейших сообщений в
20:15, 21:10, 21:35 и 21:55 вы с прискорбием узнаете об очередных
задержках по уважительным, существенным, разумным и вполне понятным
причинам. В 22:10 раздается последнее радиообъявление: "Пассажиров на
Гамбург просят подойти к справочному бюро, где им дадут разъяснения
относительно рейса СК-734 компании ПАС". Работница справочного бюро скажет
путешественникам, что рейс СК-734 откладывается по метеорологическим
причинам. Из-за тумана над Гамбургом. Вылет перенесен на 7:15 утра.
Переночевать их отвезут в гостиницу такую-то, а багаж они могут получить
этажом ниже. Компания позаботится, чтобы их разбудили в 4:30. Завтрак
назначается на 4:45, автобусы будут поданы к гостинице в 5:15 - если
установится летная погода. Рассвет пассажиры встретят в зале ожидания
аэропорта.
Вскоре оживет радиотрансляция, и компания ПАС с прискорбием объявит,
что рейс СК-734 откладывается по традиционным причинам и что следующее
сообщение надо слушать в 8:40. Общая ненависть к ПАС и нескончаемые
страдания сделают пассажиров друзьями по несчастью в полном смысле этого
слова. Соседом нью-йоркского путешественника окажется сострадалец, который
признается, что он служит в этой палаческой компании.
- Раз уж нам все равно нечего делать, - скажет он, - давайте-ка сходим
в диспетчерскую.
Так они и сделают. Дежурный приветливо поговорит с ними о своей работе.
Глядя на полукруглое стенное табло с информацией об отложенных и
отмененных рейсах, он участливо скажет:
- Посмотрим, к примеру, что там происходит с вашим рейсом. СК-734? На
Гамбург? Сведения о нем должны быть здесь. Ага, вот... господи, да вы же
опоздали! Самолет поднялся пять минут назад!..
Действительно, все так и было. Посадку объявили в 8:25. И имея в запасе
пятнадцать часов, путешественник ухитрился не успеть на свой самолет.
Как видим, слишком ранний приход может оказаться слишком поздним. Если
вы пришли на вокзал за несколько часов до отхода поезда, то рискуете
вообще не уехать, потому что решите не терять времени и займетесь
каким-нибудь полезным делом. Недостаток целеустремленности может нарушить
самые верные планы. Поэтому лучше всего иметь в запасе несколько минут -
так, чтобы у вас не появлялось искушения послать телеграмму, отправить
заказное письмо, обменять валюту или зайти в кафе. Без целеустремленности
немыслим деловой успех. Без нее не добьешься, например, репутации
пунктуалистого человека. Прихватывайте нужную папку и приходите на
заседание за несколько минут (а не часов!) до его начала. Слишком ранний
приход выглядит неприлично (и чреват, как мы убедились, опозданием), так
что если вы зарезервировали несколько часов на уличную пробку, а ее - по
теории наибольшей пакости - именно сегодня не было, то спрячьтесь
неподалеку от зала заседаний и выходите из укрытия минуты за три до начала
прений. Да, но у вас есть подчиненные, и они далеко не всегда пунктуальны.
Не пострадает ли из-за них ваша репутация? К сожалению, это более чем
вероятно, и сейчас перед вами развернется весьма характерная драма.
- Бесси! Мне нужны документы для комиссии по кадрам.
- К сожалению, Бесс Граммоси еще не пришла, мистер Слабинг. А
документация у нее или у нас?
- У нее. Вы не знаете, кому она сдает ключи?
- Ключи собирает мистер Успейемс. Я попрошу, чтобы он их принес.
- Да, пожалуйста, Валери. И если можно, побыстрее.
Пять минут спустя:
- К сожалению, мистера Успейемса тоже еще нет.
- Хм. Что же делать?
- Мне помнится, что, когда отделом заведовал Стармен, в комнате мисс
Граммоси сидела Гармония Нетли. Сейчас-то она работает в бухгалтерии, но,
возможно, у нее и сохранились ключи. Позвонить ей?
- Да-да, позвоните. Заседание начнется через пять минут.
- Сию секунду, мистер Слабинг. (Снимает телефонную трубку.) 2-573,
пожалуйста. Будьте добры, попросите мисс Нетли. Хорошо, я подожду. Сейчас
они ее найдут, мистер Слабинг... (После продолжительного молчания.) Что?
Не могут найти? Но она в конторе? Ах, куда-то вышла... Эдна, это ты? Вот я
и слышу - знакомый голосок. Как жизнь? Ну и прекрасно. Слушай, ты случайно
не видела Бесси? Правда? Только что? Ради бога, Эдна, куда она пошла? Вот
неудача! Тогда нам и Гармошка не нужна. Что-что? Я говорю - Гармошка. Ну,
Гармония Нетли, мы ее всегда так называем. А у вас ее как величают?
Диссонией? Здорово! Надо будет запомнить. Да нет, больше ничего. Эдна. В
четверг увидимся. Пока... Извините, мистер Слабинг. Бесси только что ушла.
А что же мистер Слабинг? Помчался на заседание? Позвонил и сказал, что,
к сожалению, срочные дела помешают ему прийти? Или просто лопнул от
злости? Так или иначе, но он явно не смог подготовиться своевременно и
прийти вовремя. А виноват только он сам. Ему не удалось приучить своих
подчиненных к деловой точности. Хотя ничего в этом трудного нет. Нужно
только не пользоваться банальными временными категориями. Назначьте
кому-нибудь встречу на 10:30, и он явится к 10:36. Для него - как и для
большинства людей - это будет указанием, что надо прийти чуть раньше
перерыва на ленч, то есть до 10:45. Объявите, что совещание начинается в
14:00, и оно начнется не раньше 14:10. Для многих служащих 14:00 звучит
как "после обеда". Да и вообще любой "ровно" всегда воспринимается как
"примерно", с точностью до двадцати минут. А вот предложите подчиненному
явиться к 9:29, и он придет минута в минуту. Назначьте заседание на 10:13,
и служащие поймут вас буквально. Скажите секретарше, что вы подпишете
бумаги в 15:03, и они окажутся на вашем столе в 15:03. Почему? Да потому,
что подобная точность указывает на фантастически плотный, расписанный по
минутам рабочий день. А еще из-за любопытства служащих. Почему это мы
должны собраться именно к 10:13? Что будет происходить в 10:12? Неужели у
него на учете каждая минута? Ваши подчиненные обязательно захотят это
выяснить. И надо им показать, что в 10:09 у вас начинается международный
телефонный разговор, который кончается в 10:13... а следующий, между
прочим, назначен на 10:29. Шестнадцати минут вполне достаточно для
производственного совещания - без пустых споров. Ведь в 10:32 к вам придет
деловой партнер. Ясно, что вашим служащим придется отныне поворачиваться
весьма проворно.
Прекратится ли со временем благое действие сверхточного расписания?
Вырвутся ли ваши подчиненные из-под гипноза всех этих 11:16 и 16:11?
Утратится ли пунктуальство вместе с новизной? Возможно; однако вы легко
сможете исправить положение. Доведите ваш график до секундной точности.
Перенесите ежедневное совещание с 10:13 на 10:12,5, объяснив, что
серьезность сегодняшних вопросов позволяет вам истратить на них
дополнительно тридцать секунд. Не скажут ли служащие, что это абсурд?
Когда-нибудь, пожалуй, скажут. И архипунктуальство придется сдать в архив.
Но сейчас ваши подчиненные будут считать секунды полноправным мерилом
времени. Тому, кто знает, что такое граната, даже четыре секунды могут
показаться вечностью. Подобные уроки долго не забываются. Однако не
следует усваивать их _слишком_ хорошо, вспомним хотя бы тех инструкторов,
которым отрывает руки-ноги, а то и головы, пока они в пятидесятый раз
обучают новичков обращаться с боевой гранатой. Впрочем, конторская служба
не столь опасна, поэтому смело внушайте служащим, что время - деньги, а
секунда день бережет.
Долгие годы пунктуальство будет вашей защитой только от лишних
осложнений - так корректность помогает спортсменам избежать штрафных
очков. Но однажды именно оно приведет вас к блистательной победе в
карьерном матче.
Допустим, что на сегодняшнем вечернем совещании будет обсуждаться очень
опасный для вашей карьеры проект - его выдвигает этот осел Дурранд при
поддержке дурака Ослера. Председатель комиссии только что позвонил из
города Дальсмута: "Ужасно досадно - я опоздал на самолет. Следующий
вылетает в 13:45. Так что я не успею к началу заседания. Придется уж вам
исполнять обязанности председателя. Возьмите у Болбэса экземпляр повестки
дня. Если больше ничего со мной не стрясется, я прилечу в 15:15. До
встречи". Радостно потирая руки, вы ждете неопытного Болбэса.
- Так это, значит, только _проект_ повестки дня? - удивляетесь вы. -
Хорошо, благодарю вас, Болбэс. Я внесу необходимые уточнения. Пункт V надо
обсудить после II. А III сделаем VIII. Добавилось еще два вопроса -
поставим их пунктами IX и X. А в остальном... да, все правильно. Что-что?
Члены комиссии уже ознакомлены с повесткой? Вы ошибаетесь, Болбэс. Это
всего лишь черновик. Впрочем, какая разница - ведь основные вопросы
остались без изменений. Перепечатайте повестку начисто и размножьте ее. Да
не мешкайте, Болбэс. Идите, идите, работайте.
Ровно в 14:30 вы откроете заседание. Возникнет легкое замешательство, и
Дрэк поспешит выступить с протестом.
Дрэк. Еще не все собрались, господин председатель. Я считаю, что
важность сегодняшних вопросов требует полного кворума.
И.О.Председателя. Господин Дрэк, все члены комиссии были оповещены о
заседании. Вот передо мной экземпляр приглашения. Тут сказано - я цитирую
- 14 часов 30 минут. Сейчас 14 часов 31 минута, и, следовательно,
заседание уже началось. Пункт I - возражений не поступило - считаем вопрос
решенным. Пункт II - есть уточнения?
Дрэк. Какие меры приняты по пункту VII, утвержденному на прошлом
заседании?
И.О.П. Этот вопрос будет обсуждаться под пунктом IX. Что еще?
Дрэк. Получил ли секретарь ответ на письмо, которое он должен был
написать по рекомендации комиссии, - я хочу узнать, проводятся ли в жизнь
решения, принятые на прошлом заседании под пунктом VIII?
И.О.П. Вы плохо изучили повестку дня, господин Дрэк. Об этом мы
поговорим, когда дойдем до пункта X. Что еще? Прекрасно. Пункт III.
Предложения, внесенные в комиссию Дуррандом.
Дрэк. Я решительно протестую, господин председатель! Этот важнейший
вопрос нельзя решать без Ослера, который вплотную занимался проектом
Дурранда.
И.О.П. Не могу с вами согласиться, господин Дрэк, что пункт III,
поставленный сейчас на обсуждение, как-то особенно важен. Все пункты
важны, поэтому их и включили в повестку. И вполне вероятно, что пункт VII
или, скажем, V требует более пристального внимания, чем пункт III. Что же
касается до отсутствующих - по неизвестным причинам - господ, то они, на
мой взгляд, недвусмысленно демонстрируют свое отношение к нашей комиссии и
ее работе. И тут, кстати, я хотел бы выразить благодарность активным
членам комиссии. Итак, господа, пункт III - мы подробно обсуждали этот
вопрос двадцать пятого марта и одиннадцатого мая. На первом заседании мы
затребовали дополнительные данные, которые и были представлены. На втором
- отложили решение ввиду непроясненной финансовой ситуации. Теперь
ситуация прояснилась. Нельзя затягивать прения до бесконечности, и я
считаю, что сегодня решение должно быть принято. Однако мы не можем терять
время на повторение тех доводов, которые уже высказывались. Я предлагаю
строго регламентировать дебаты. Высказанные ранее аргументы нас не
интересуют. Допустимы только совершенно новые соображения. В рамках этих
ограничений прошу желающих высказываться.
Дрэк. Предлагаю принять проект Дурранда.
И.О.П. Кто за это предложение?
Бредс. Я.
И.О.П. Господин Прибейник?
Прибейник. Предлагаю поправку - принять проект Дурранда, если это не
повлечет дополнительных расходов.
Филонс. Поддерживаю поправку.
Дрэк. Это не поправка, господин председатель. Это отвод.
Прибейник. Ни в коем случае, сэр. Я целиком поддерживаю проект
Дурранда, если расходы возьмет на себя другая организация.
И.О.П. Поправка выносится на обсуждение. Вы хотите что-нибудь добавить,
господин Прибейник?
Прибейник. Только то, что наше финансовое положение не допускает сейчас
расходов на этот проект.
И.О.П. Господин Дрэк?
Дрэк. Господин председатель, это же чудовищно! Проект мистера Дурранда
- самый, быть может, остроумный и продуманный из всех, которые мы здесь
разбирали. Он открывает перед нами широчайшие возможности долговременного
развития и, кроме того...
И.О.П. Мы обсуждаем поправку господина Прибейника, господин Дрэк, а она
не ставит под сомнение достоинства проекта. Скажите прямо, вы считаете,
что у фирмы есть лишние деньги?
Дрэк. Я утверждаю, господин председатель, что тянуть и дальше с
проектом Дурранда просто преступно. Принимая во внимание те выгоды...
И.О.П. Мы обсуждали их двадцать пятого марта. Господин Ослер сделал
тогда подробнейший доклад.
Дрэк. Подумайте о нареканиях, которые падут - и по заслугам! - на наши
головы, если мы откажемся от тех преимуществ...
И.О.П. Это обсуждалось одиннадцатого мая.
Дрэк. Я протестую, господин председатель! В таких условиях нельзя
обсуждать серьезный проект.
И.О.П. Ваш протест будет занесен в протокол. Кто-нибудь еще хочет
высказаться? Тогда приступаем к голосованию. Кто за поправку господина
Прибейника? Трое. Кто против? Двое. Поправка принята. Переходим к
обсуждению проекта Дурранда с поправкой Прибейника. У кого есть
дополнительные соображения? Ни у кого нет? На голосование ставится
предложение Дрэка. Кто за? Пятеро. Кто против? Таковых не имеется. Принято
единогласно. Пункт IV. Закупка канцелярских принадлежностей. Вы знаете,
господа, что мы рассматривали предложения нескольких фирм. Самым выгодным
был бы контракт с компанией "Скриппс и Шустер". Но надо обсудить качество
их продукции. Господин Филонс?
Филонс. Что ж, я изучал образцы...
Входят Ослер и Дубинсон.
Ослер. Прошу прощения, господин председатель. Уличная пробка.
И.О.П. (ласково). Понимаю, понимаю, господин Ослер. И очень рад, что
вам все же удалось прийти. Мы обсуждаем пункт IV. Закупка канцелярских
принадлежностей. Слово имеет господин Филонс.
Филонс. Так вот, я изучал образцы... (говорит о деталях)... а поэтому
рекомендую заключить договор с фирмой "Шик и Блеск".
Ослер. Вопрос к порядку ведения заседания, господин председатель, -
пункт V еще не обсуждался?
И.О.П. Конечно, нет, господин Ослер. Обычно пункт V обсуждается после
IV, которым, как я уже сказал, мы сейчас и занимаемся.
Ослер. А проект Дурранда?
И.О.П. (мягко). Пункт III? Он обыкновенно предшествует IV.
Ослер. Вы хотите сказать, что решение принято без меня и господина
Дубинсона?!
И.О.П. (нежно). Вашу точку зрения превосходно изложил нам господин
Дрэк. Надеюсь, вас обрадует, что его предложение принято единогласно?
Итак, господин Филонс, мы вас слушаем.
Филонс. Я говорю, господин председатель, что предложение господ Шика и
Блеска кажется мне наиболее приемлемым.
И.О.П. У кого-нибудь есть возражения? Благодарю вас. Пункт V. Программа
подъема благосостояния служащих. Доклад "Г" - он рассылался вместе с
повесткой дня. Ваше мнение, господин Ослер?
Ослер. Улучшения, которые я хотел бы обсудить, суммированы на странице
тридцать два. Я буду говорить о них в том же порядке, какой принят
авторами доклада...
Торопливо входит постоянный председатель комиссии.
И.О.П. освобождает председательское место.
Председатель. Приношу собравшимся глубочайшие извинения за столь
большое опоздание. Я не успел на самолет, который доставил бы меня сюда
вовремя. Вы свидетели, господа, что такое случается со мной крайне редко.
Пунктуальство стало моей второй натурой, когда я понял, что успех
сопутствует только тому, кто приходит вовремя. Да, господа, я утверждаю,
что ум хорошо, а пунктуальство лучше.
Все. Правильно! Правильно!
ПРЕДСЕДАНИЕ
Приходить вовремя, а готовиться своевременно - первое, но не
единственное практическое правило администратора. Для того чтобы подняться
наверх по карьерным ступеням комиссий, последовательно занимая должности
секретаря, вице-председателя и председателя, надо правильно понимать, как
работают, растут и размножаются современные комиссии. Эта область знаний
именуется комиссологией. Вам незачем углубляться в
абстрактно-теоретические тонкости, но изучить основы комиссологии
необходимо. Вы должны представлять себе, в каком направлении развивается
передовая научная мысль, и понимать сущность последних комиссологических
открытий. Комиссология волнует сейчас лучшие умы мировой научной
общественности, и серьезный администратор просто обязан следить за
главными достижениями в этой цветущей области общебиологической науки.
Изыскания концентрируются, как известно, в Институте комиссологии,
расположенном неподалеку от Лондона. Изучение комиссий идет одновременно в
нескольких направлениях, и занимаются им отделы Истории, Эволюции,
Футурологии, Патокологии, Космополистики и Сравнительного председания.
Подробно с работой Института можно ознакомиться по трехтомной монографии
"Теоретическая и прикладная комиссология. Промежуточный период",
опубликованной Диверсант-Куплером в издательстве "Оксфордакадемпресс"
(1960). Мы же из-за недостатка места и времени лишь бегло рассмотрим
этапные открытия биокомиссологов.
Ученые Исторического отдела обнаружили, что слово "комиссия"
первоначально не имело множественного числа и означало "хлопоты,
затруднения" ("Политическая экономия". Коллектив авторов). Поскольку
всякая комиссия предполагала неприятности и беды, то группы зло- (а
впоследствии и едино-) умышленников, хотя бы в два человека, стали
называть комиссиями - так слово приобрело множественное число. Это -
этимология. А современная комиссия родилась, когда единоумышленники
установили, что для полноценной работы им необходимо три человека. Почему
именно три? Да потому, что в комиссии должен быть председатель, секретарь
и по крайней мере один рядовой член. Тогда, собравшись, они могут
приступать к организованной деятельности. Но что случится, если один или
даже два члена комиссии не явятся на заседание? "Видимо, надо расширить
состав комиссий, - решили основоположники, - иначе трудно собрать кворум".
Классическую современную комиссию образуют пять человек с трехчленным
кворумом. Сотрудники Эволюционного отдела изучают рост и развитие комиссий
в полевых условиях. Когда проблема кворума была временно разрешена с
помощью рабочего трехчлена и таким образом эффект отсутствия свелся к
нулю, начался процесс разрастания. Комиссии крепли и кустились
подкомиссиями. Они расцветали и зрели, гордо вздымаясь к небу и затеняя
землю кронами бесчисленных надкомиссий, а их возвышенные устремления
странно контрастировали с глубинной работой корневой системы. В надлежащее
время они увядали и распадались, засевая общественную почву семенами новых
комиссий... Как видим, эволюционер-комиссолог наблюдает законченную
картину обновления мира - от посева до созревания. И недостатка в
экспонатах для изучения у него, разумеется, нет. На недавней Международной
конференции, созванной Институтом комиссологии, зачитывались доклады о
Комиссиях Общественного спасения, Обоюдоострой информации. Толкования
однозначных терминов внутреннего мореходства и Американской национальной
комиссии флагов победствия, которая является венцом комиссионного
творения. Даже эта краткая аннотация ясно показывает, что комиссология
имеет дело с общебиологическими законами от зачатия до прелюбодеяния и от
рождения до преображения.
Эволюционный отдел Института разработал базовые принципы комиссологии.
Футурологический - определил нынешние и будущие изменения комиссий. Однако
самые удивительные открытия сделали, без сомнения, ученые двух смежных
отделов - Сравнительного председания и Патокологического.
Исследователи сравнительного председания определили четыре главные
подотрасли своих изысканий - попугаизм, запугаизм, запутаизм и опутаизм.
Они выяснили, что любой председатель стремится достичь своих целей с
помощью минимальных усилий. Поэтому классификация председателей ведется по
методам их председания.
Подчиняясь порядку изложения, принятому в работах Института, скажем,
что попугаист старается не допустить живых и осмысленных дебатов. Он
создает на заседании атмосферу попугайного повторения сказанного.
Простейший и, пожалуй, лучший его трюк - частичная или полная глухота.
- Пункт VII. Ходатайство Бедоуза Данеелсона о повышении жалованья. Могу
я считать, что ходатайство отклонено?
- Видите ли, господин председатель, этот вопрос...
- Значит, могу. Прекрасно. Ходатайство отклонено. Пункт VIII...
Только очень громогласный и самоуверенный человек способен прорваться
сквозь попугаизм председателя, чтобы продолжить обсуждение пункта VII.
Есть еще несколько способов запопугаить обсуждение, и опытный попугаист
знает их все.
Председатель-запугаист напоминает апоплексичного многотонного носорога,
и, когда ему возражают, создается впечатление, что его сию секунду хватит
удар. На заседании он обычно считает, что вопрос уже решен и обсуждению не
подлежит.
- Резолюция по пункту IV, принятая на предыдущем заседании, фактически
предопределила наше сегодняшнее решение, господа.
- Господин председатель, мы же поручили О'Брайли и Макквити лишь
наметить предварительную схему.
- Сейчас поздно обсуждать наше решение. Слишком много уже сделано.
О'Брайли и Макквити могут взыскать с нас плату за отвергнутый проект. А
потом нам придется заключать контракт с другими архитекторами и терять
драгоценное время.
- Да ведь они должны были сделать только примерный эскиз и составить
самую общую смету.
- Мы уже связали себя обещанием рассмотреть их проект. Могу я считать,
что вопрос исчерпан?
- Господин председатель, по-моему, комиссия не давала никаких обещаний.
- Так вы полагаете, что я превысил свои полномочия?
- Разумеется, нет, сэр. Я просто говорю, что мы не связывали себя
обещаниями.
- Вы что, ставите под сомнение мою честность?
- Я не говорю о вашей честности, сэр.
- Именно, сэр, вы говорите о моей бесчестности!
- Вы ошибаетесь, сэр.
- Ставлю вопрос о доверии! (Рычит.) Председатель я или не
Председатель?! (Вопит.) Доверяют мне здесь или не доверяют?! (Визжит.)
Одернут ли наконец юнца, который оскорбляет меня грязными подозрениями?!!
(Успокоительный гул полного доверия.) В таком случае я требую, чтобы
господин Гаддлей снял свои обвинения.
- Я вас ни в чем не обвинял, господин председатель.
- Принимаю ваши извинения. А теперь вернемся к делу. Поскольку мы
связали себя обещанием, нам остается определить порядок очередности работ.
Двое приглашенных от О'Брайли и Макквити специалистов уже прибыли, и я
предлагаю позвать их на заседание.
В тактике запугаиста важную роль играет слово "честность", особенно
часто употребляемое жуликами. Поскольку возражающий Гаддлей выглядит
оскорбителем, остальные члены комиссии считают своим долгом уладить
недоразумение, а председатель воспринимает их миротворчество как поддержку
своей политики. Все возражения немедленно отвергаются, и вскоре на земле
вырастает еще одна чудовищная постройка.
Запутаизм комиссологи выявили довольно давно. Однако всего лишь два
года назад началось систематическое изучение его географических границ,
характерных особенностей и способов применения. Председатель-запутаист
спокойно наблюдает, как дебаты тонут в разливе бессвязного лепета, а члены
комиссии захлебываются в собственных словах и окончательно перестают
понимать, о чем, собственно, идет речь. Выступают одновременно несколько
ораторов, каждый из них толкует о своем, и темы их рассуждении
пересекаются только внешне. Возникает совершенно бессмысленная говорильня.
- ...Согласитесь, что эта новая система на автостоянке чересчур
усложнена... Усложненная реклама меня ничуть не пугает, мне просто не
очень нравятся сами специалисты. Почему Гуд и Гарланд? Чем они лучше
других?.. Уж если говорить о других, то я уверен, мы не найдем лучших
юристов, чем Картоун и Тайлоун... Уверяю вас - все эти картонные талоны на
лобовом стекле внесут только неразбериху. А если я захочу взять машину
напрокат? Куда мне ее поставить?.. Именно поставки меня и волнуют, ведь мы
пока не производим всех товаров, которые войдут в рекламу... Их реклама -
доскональное знание юридических тонкостей, какой вам еще нужен эталон?..
Да не нужен мне никакой талон, мне нужна удобная автостоянка для
специалистов... Нет, не нравятся мне эти специалисты... Господь с вами!
Специалисты высшего класса. Загляните в "Бюллетень юриста" - и вы поймете,
что такое Картоун и Тайлоун... Талон, талон! Ну, а когда синий талон
выцветет, как вы его отличите от белого?.. Не понимаю, о чем вы толкуете.
Мы же не обсуждаем Рекламное бюро "Синни и Беллоу". А Гуда и Гарланда я
знаю лично. В общем-то, вполне достойные люди. Но иногда их заносит.
Умничают... Умничают? Вот уже не знал, что наши юристы умничают. Немного
отстают от жизни - пожалуй. Их старомодная педантичность приводит к тому,
что они слишком резко делят все явления на черные и белые... Но это же
страшно неудобно! Черные и белые талоны внесут еще больше путаницы...
Этого-то наши умники и не понимают... Совершенно верно, они не могут
приспособиться к новым условиям... Почему это я должен приспосабливаться?
Устроить удобную автостоянку - их долг... Да они его давно выплатили. Это
Синни и Беллоу на грани банкротства... Я говорю - _черные_ и белые. Синие
- это для директоров. Они-то меня не заботят... А меня вот заботят.
Хорошая реклама - основа успеха... У спеха, как говорится, дела-то мелки.
А наши юристы знают свое дело... Это дело общественное... Общественный
скандал... Скандальная подтасовка... Где потасовка? На автостоянке?.. Да
нет, в суде... А кого судили?..
Корабль заседания безнадежно тонет в громком гаме, а председатель
снисходительно улыбается и время от времени переспрашивает: "Простите, я
не совсем понял - вы за поправку?" - или едко вставляет: "Эти слова
следовало бы занести в протокол", так что и без того запутавшаяся комиссия
запутывается окончательно. После двадцати пяти минут нечленораздельного
гомона ораторы замолкают, чтобы перевести дух. И тогда председатель с
грохотом обрушивает на стол свой председательский молоток. В наступившей
тишине он подводит итоги прений: "С этим пунктом как будто все ясно.
Предлагают перейти к следующему. Вопрос нам предстоит обсудить сложный,
связанный с предыдущим решением комиссии, и я не буду включать его в
повестку дня, тем более что неофициально он уже дебатировался. Господин
Смутли, вы, кажется, хотели осветить данный вопрос".
На этот раз шумное бормотание длится минут пятнадцать, и, когда оно
стихает, председатель удовлетворенно говорит: "Благодарю вас, господа.
Разрешив этот вопрос, мы можем перейти к следующему пункту повестки..."
После двухчасовой крикливой путаницы запутаист подводит итоги:
"Повестка дня исчерпана, господа. У кого-нибудь есть дополнения? В таком
случае заседание откладывается". Через пару дней члены комиссии получают
аккуратно оформленный протокол с единоличным решением председателя по
каждому пункту. "Молодец у нас секретарь, - говорят рядовые члены друг
другу, - нашел-таки смысл в наших прениях".
Обычно председатели добиваются своих целей тайно, однако некоторые из
них открыто утверждают свое диктаторство. Парадокс здесь заключается в
том, что комиссия как бы создана для обезличенных - на всякий случай -
решений, но встречаются председатели, желающие нести ответственность и
славу единолично. Особенно часто это происходит при всякого рода
общественных расследованиях и начинается уже с определения задач новой
комиссии. В официальном сообщении о ней сказано:
"Особая Комиссия, учрежденная Высочайшим приказом для расследования
причин детской преступности, выявления географических зон и количественных
пиков ее распространения в разные периоды, учета ее влияния на общество и
среднюю школу, а также для оценки принятых мер по борьбе с нею и выработки
предварительного законодательства, которое, по мнению Комиссии, повело бы
к уменьшению и окончательному уничтожению преступности
несовершеннолетних".
Подобное описание, скорее всего, будет сокращено. Газеты нарекут
новоявленную организацию Комиссией детской преступности. Но Изадор Самс,
предполагаемый председатель, постарается (если он диктатор-запутаист)
внести путаницу в определение задач комиссии. Легче всего это сделать,
добавив совершенно не идущие к делу темы расследований. После нескольких
поправок определение будет выглядеть примерно так: "...для расследования
причин правонарушений среди детей, подростков, дебилов и престарелых с
уклоном в порнографию, наркоманию и кровосмешение, отягченное нанесением
телесных повреждений, не считая вымогательства и кражи новорожденных..."
При таком нескончаемом и запутанном описании, отягченном непроясненностью,
входит ли вымогательство и кража новорожденных в ведение комиссии, пресса
уже не решится назвать ее Комиссией детской преступности. Журналистам
придется писать "Комиссия Самса", а уж "Доклад Самса" последует
автоматически. Таким образом, председателю достанется вся ответственность
- ну и, разумеется, слава.
Председатель-опутаист добивается своих целей иными средствами. Он
опутывает членов комиссии тенетами научности. Факты и цифры, графики и
диаграммы, карты и схемы, технические детали и теоретические обобщения
сменяют друг друга, словно в бешеном калейдоскопе. Когда заседание
кончается, члены комиссии еще долго барахтаются в паутине процентности и
сетях основных тенденций. Этот метод культивируется сейчас во всех сферах
деятельности, но система просвещения вырастила самых махровых опутаистов.
Причем собственно преподавательская среда почти не одаривает мир этими
созданиями. Они зарождаются в недрах методических кабинетов и, как
внимательные стервятники, кружат у школ - на разной высоте, но с
одинаковой любовью к мертвечине. Они разрабатывают общие теории о
среднестатистических учениках и гнездятся в различных комиссиях. Приведем
же небольшую вступительную речь классического опутаиста, оглашающего пункт
XIV.
- Пункт XIV. Отчет подкомиссии по рассмотрению промежуточного доклада
Балаболла, с иллюстративным материалом сопутствующих диаграмм А-Y и
наиболее релевантных отзывов заинтересованных организаций под N I-XVII.
Вышеупомянутый отчет, написанный, как мы все понимаем, с полным знанием
дела, убедительно показал, что набор тестов на достижение успеха не дает в
разбираемом случае таких же стабильных результатов, как профессиональное
тестирование - особенно при исследовании церебральных (в отличие от
висцеральносоматических) учеников, высокий процент которых является
слишком экстратенсивным, чтобы удовлетворять Поведенческой модели,
поверяемой по методу Бине - Стэнфорда. Систематизация статистических
материалов дается в приложении XXXIV, а фактографическая обработка - на
графике 79-А. Вы сами можете вывести процентную кривую, характер которой
говорит, как я убежден, о совершенно однозначной тенденции. Вы спросите,
применима ли здесь Иллюзия Мюллера - Лейера? И допустимо ли ссылаться на
Детский псевдорефлекс доктора Пауллоу, по крайней мере в исключительных и
атипичных ситуациях? Думается, что это было бы ошибкой. Наша
первоначальная классификация в эндоморфных, мезоморфных и эктоморфных
соотношениях представляет нам вполне достоверные данные для моделирования
октогенеза детского поведения. Могу от себя лично добавить, что Зыбчатая
гистограмма дает такой же неопровержимый анализ, как и Коэффициент
согласия. Мне кажется, что в свете вышеизложенного мы должны одобрить
отчет подкомиссии и принять ее рекомендации от 1 до 8. Благодарю за
внимание. Поскольку возражений нет, переходим к обсуждению пункта XV.
Колесница заседания уверенно катится вперед на зыбчатых колесах этой
околесицы. Члены комиссии, окончательно опутанные диаграммными кривыми и
непрямыми соотношениями, просто не в состоянии потребовать разъяснении. Да
не помогли бы им и разъяснения, потому что они были бы еще более
нелинейными, чем разъясняемая тема. "Видите ли, - сказал бы председатель,
- модель поведения не является прямым синонимом Поведенческой схемы, так
же как Схематическое поведение нельзя назвать - в строгом смысле -
антонимом Поведенческого схематизма. Следовательно, мы вынуждены вернуться
к первоначальному варианту". Понимая свою обреченность, члены комиссии
молча, покорно и понуро соглашаются с председателем. Им даже не приходит в
голову, что можно найти выход из этой ловушки. А между тем клин, как
известно, вышибается клином. И если среди заседателей окажется хотя бы
один опутаист, планы председателя будут неминуемо сорваны. При лобовом
столкновении двух опутаистов члены комиссии попадут в двойной бредень. Но
зато у них появится возможность проголосовать против предложений
председателя.
Итак, сети опутаиста можно спутать встречным опутаизмом. А вот
существует ли целебное средство против попугаизма, запугаизма и
запутаизма? Скажем прямо, это маловероятно.
С комиссологией тесно смыкается новая наука - подкомиссология,
изучающая сущность подкомиссий. Она пробивала себе дорогу в жизнь сквозь
вражду академиков-консерваторов. "Что есть подкомиссология? - вопрошал еще
недавно известный ученый. - Это всего-навсего подложная комиссология".
"Разве подкомиссология не подраздел комиссологии?" - поддакивал ему другой
маститый специалист. Однако молодая наука уже подтвердила свое право на
существование - она существует. Хотя бы только поэтому консерваторов
следует подвергнуть суровой критике. Биосоциологи должны сотрудничать, а
не враждовать. Подкомиссология не может быть оторвана от комиссологии.
Надо помнить, что одна из задач подкомиссии заключается в том, чтобы
уничтожать враждебные образования в матерней комиссии. Некоей группе,
возглавляемой Н, постоянно мешает группировка, которой руководит НН.
Естественно, что Н предлагает распределить работу комиссии по четырем
подкомиссиям. Добившись разделения, он, естественно, стремится перенести
все важные дела в ту подкомиссию, где он намеревается стать председателем,
а большинство членов его поддерживают. НН-ские сторонники под
председательством НН, захватывают власть в другой подкомиссии, но не
получают ничего, кроме мудреного названия. Эта деятельность,
предусматриваемая рабочим статусом комиссий, фактически отражает один из
этапов борьбы между Н и НН. Подобные явления происходят на стыке двух
наук. И успешно изучать их может только объединенная комиссия комиссологов
и подкомиссологов.
Если комиссология и подкомиссология - это самостоятельные, но
родственные отрасли знания, то-что можно сказать о дуплексподкомиссологии?
Она изучает распочковавшиеся подкомиссии и со временем может стать
независимой подотраслью. Допустима ли в науке столь узкая специализация?
Думается, что нет. Здесь на помощь ученым должен прийти здравый смысл.
Разговоры о дуплекс- и ультрадуплексподкомиссологии необходимо прекратить
- в особенности на университетских кафедрах. Профессора должны помнить,
что существуют базовые академические дисциплины и что архисуперузкая
специализация не сулит им ничего, кроме широчайшего тупика.
Как видим, даже беглый обзор убедительно показывает, что наши знания в
прикладной и теоретической комиссологии неуклонно углубляются - вместе с
умножением комиссий, которые можно исследовать. Однако было бы наивно
думать, что рост комиссий приветствуют все слои населения. Влиятельная
группа жен, например, брошенных, по их словам, ради блуда со словом, ни
больше ни меньше, как объявила о находке Одиннадцатой Заповеди, которая
гласит: "Не словоблудь". Подобное ретроградство может вызвать лишь
осуждение. Аппарат администрирования должен действовать, предоставляя
материал для изучения науке и средства к существованию тем людям, которые
не способны заниматься чем-нибудь другим. Перефразируя мудрое изречение
его королевского высочества герцога Эдинбургского, можно сказать, что
человек не оправдает своего существования, если наука перестанет
существовать.
ГЛУПОСТНОЕ БЕЗЛИКОВАНИЕ
Предположим, что, используя глубокое знание прикладной и теоретической
комиссологии, вы необычайно продуктивно работали в комиссиях и уже
добились высокого положения. Если не случится какой-нибудь катастрофы, за
вами постепенно утвердится репутация искусного администратора. Вы станете
человеком, на которого можно положиться. А поднявшись, вы начнете с
удивлением замечать полную беспомощность большинства сослуживцев. Вам
будет совершенно непонятно, зачем они нужны. Какую пользу может извлечь
фирма из их должностной глупости? И тут вы должны задать себе
фундаментальный вопрос: что такое искусность и мастерство? Чем эти
качества отличаются одно от другого? Как заурядный служащий подымается
наверх? И есть ли у него такая возможность?
Прежде всего - чем характеризуется мастерство? Умением сделать
что-нибудь достаточно сложное. А искусность - это умение сделать
что-нибудь сложное чужими руками. Музыканту достаточно его мастерства,
дирижеру нужна еще и искусность. Искусность всегда дефицитна. Ее, правда,
не ценят так же высоко, как гениальность, но всегда стараются заполучить,
хотя порой этой крайне трудно. И вместе с тем она часто остается
незамеченной. Многие люди, например, считают вполне естественным, что
огромный концерн работает без потрясений, его продукция постоянно
улучшается, расходы неизменно сокращаются, а сотрудники всем довольны. И
однако, ничего в этом естественного нет. Подобная естественность сродни
естественной красоте газона, который вечно разравнивают, пропалывают и
подстригают. Красота газона не возникает сама по себе. Ее создают и
оберегают. А работой концерна руководит человек. В его кабинет нескончаемо
вплескиваются озлобленные, озабоченные и озадаченные люди. А выходят
деловые и спокойные работники. Он не волшебник и не раздаривает счастье.
Он принимает решения, и люди успокаиваются.
- Ума не приложу, что мне делать с молодым Нудли. Только и знает, что
ворчать да жаловаться.
- Застоялся без серьезной работы. Надо перевести его в транспортный
отдел.
- Имогена постоянно болеет. Не пора ли нам от нее избавиться?
- Да нет. Ее недомогания связаны с длительной командировкой Нарцисса.
Он вернется через десять дней.
- Как поступить с бригадой Трутенса, пока реконструируется Седьмой
завод?
- Переведите их в подсобные рабочие на Третий, а через неделю дайте
трехдневный отпуск.
- Труппе просится на свое старое место, он прослышал, что оно
освобождается.
- Да, в октябре. Просится, говорите? Не выйдет. Скажите ему, что он
может перейти на химический завод Финолса и Фталейна.
- У нас тут лежит заявление от Торби из упаковочного цеха.
- Отказать.
- Сильвейнус опять впал в депрессию.
- Да, я слышал. Пошлите-ка его на конференцию в Лоудэрвилл.
- Бедуэд просит повышения жалованья.
- Не получится. Впрочем, скажите ему, пусть зайдет ко мне в десять
ноль-ноль.
- Только что обнаружилась кража двухсот фунтов из фонда мелких
расходов.
- Перекройте все выходы. Скажите начальнику охраны, чтобы ждал меня
через три минуты в зале совещаний.
- Кажется, я заболел, сэр.
- Примите-ка вот эту таблеточку. Прилягте на десять минут, а потом
отправляйтесь домой. Завтра подгоните все дела.
- Я подал заявление об уходе...
- Ни в коем случае! Возьмите на завтра отгул, съездите куда-нибудь,
отдохните. А в понедельник жду вас к 9:30.
Мы видели искусность в действии, и измерять ее надо как свершенным, так
и неслучившимся. Завод не сгорел. Забастовка не состоялась. Билл не
уволился, а Бет не отравилась. Но люди не ставят это в заслугу
управляющему - ведь то, чего не было, оценить очень трудно. Да и где
доказательства, что беды действительно стучались в ворота концерна? Однако
признано это или нет, но дела в концерне ведутся искусно. Блаженна
организация, о которой можно так сказать.
Искусный управляющий способен мгновенно принимать действенные решения.
И он не тратит ни секунды на то, что уже решено. Беспомощный управляющий
делает все наоборот. Давайте же посмотрим, как работает он.
- В литейном чрезвычайное происшествие. Рабочего придавило болванкой.
- Кто сменный мастер? Джо Нуди? Тогда все понятно. И зачем только мы
взяли его на эту должность?
- В новом цехе осел фундамент - стена может рухнуть каждую минуту.
- Почему вы сообщаете это мне? Строительством руководили Кнуте и
Пряннинг. Я всегда подозревал, что они проходимцы.
- У электриков обнаружена коммунистическая ячейка.
- Интересно, куда смотрит отдел кадров? Может быть, они думают, что за
них буду работать я?
- Дрэкселл расторг с нами договор.
- Так я и знал! Надо было выдерживать сроки поставок.
- Выработка опять упала.
- Неужели опять? Вот вам заверения бизнес-консультантов! Незачем было
их и приглашать.
Беспомощность выражается всегда одинаково; постоянна даже очередность
самооправданий: "Я тут ни при чем. Кто за это должен отвечать? Вот
результат их (ваших, наших, но никогда - моих) ошибок! И зачем только они
это сделали?! Почему никто не признает своей вины? Почему никто ничего не
предпримет? И как это я согласился на эту должность?.." Разумеется, из
подобных причитаний не выведешь руководства к действию.
Искусность в отличие от беспомощности встречается сравнительно редко.
Больше того, ее не всегда замечают, даже если она под рукой. Во многих
организациях, где учитывают каждую копейку и секунду, безразлично
относятся к искусности. Вместо нее выдвигается беспомощность, и это, в
общем-то, естественно, потому что она сама всплывает наверх. Да еще
потому, что при назначении на ответственную должность отвергается любой
кандидат, если против него можно сказать хоть слово. А неплох, но немного
богемен; Б хорош, но чересчур активен; В подходит, но уж очень он
властный; Г - горлопан; Д - какой-то несчастный; Е тошнотворно сочится
елеем, и говорят, что он извращенец, а не скромник; Е - ерник, да к тому
же и недотепа; у Ж чересчур железная логика; З, к сожалению, сильно
заикается; И очень часто пререкается с начальством. Забудьте про К - он
теряет память; Л - ленив; М - пьет; Н - нерадив и работать не станет; О -
обидчив; П - мот; Р - резонер; С - суетлив... Может быть, попробуем
выдвинуть Г? Он талантлив, но тактичен. Точен. Трудолюбив. Толковый
работник, ничего не скажешь, слишком толковый, чтобы убирать его оттуда,
где он работает, ему весьма непросто подыскать замену. У? Что же, он всем
хорош. Давайте-ка возьмем его на заметку и продолжим наше обсуждение. Ф...
кто знает Ф? Как он хоть выглядит? Никто не помнит. Вряд ли он необычайно
толст. Иначе его бы заметили. Он явно не очень высокий и наверняка не
слишком низкорослый. Видимо, не особенно глуп. Но и умом, должно быть, не
блещет - это неминуемо было бы отмечено. Хороший ли он работник? Уживчивый
ли человек? Возможно, ни то ни другое. Возможно, он умер. Против него
немыслимо выдвинуть какие-нибудь возражения. Никто не уверен, что узнает
его при встрече. Он не возбудил ничьей зависти, злости или восхищений.
Назначить его немедленно! Эта должность просто создана для него!
Итак, Ф, гений безликости, выдвинут. Если он стал управляющим,
организацию неминуемо ждет катастрофа. А вот если его назначили
заместителем управляющего, Номером Вторым, события могут развиваться
по-разному. Тут многое зависит от характера его безликости. Нередко
случается так, что он маскирует безликостью распаленную неприязнь ко всем,
кто умнее, находчивей, энергичней и одареннее, чем он сам, и, значит, ему
ненавистны все люди. Но часто носитель безликости настолько превосходит
(как он думает) других людей, что завидовать решительно не способен.
Существует еще несколько вариантов безликости (с неизменным уклоном в
глупость), и о них можно многое рассказать, но у нас сейчас другая задача.
Дело в том, что высокопоставленный глупец бывает иногда полезным.
Некоторые ученые даже считают, что крупный администратор должен быть
отчасти глуповат. Не считая это безусловно доказанным, мы лишь отметим,
что отдельные формы глупости в определенных обстоятельствах очень и очень
ценны. Их ценность, правда, оказывается реальной только в том случае, если
глупость не растворяется в безликости полностью. Допустим для примера, что
новоявленный Второй был до выдвижения абсолютно безликим. Он не совершал
ошибок, не возбуждал к себе вражды - словом, не делал ничего. Но теперь
ему необходимо администрировать. Если его безликость растворила в себе
даже глупость, за него будет работать кто-нибудь другой. Но если
безликость чуть-чуть нейтрализовалась выдвижением, глупость тотчас же
активизируется, и он попытается действовать сам. При глупости средней
концентрации его решения будут ошибочными в большинстве случаев. Но если
раствор глупости окажется насыщенным, ошибочными будут _все_ его решения.
И вот тут-то безликость обернется незаменимостью.
Изредка встречаются учреждения, где работает человек, который всегда
прав. "Нет, - спокойно говорит он, - проект слишком сложен. А потому
неосуществим". И обсуждение заканчивается. Такой человек работает где-то в
верхах и пользуется неограниченным доверием, а сравнить его можно со
стариной Диком из вашего отдела. Дика у вас все знают. Возникает, скажем,
необходимость определить качество хлопка. Можно обратиться в
производственную лабораторию. А можно послать за Диком. Длительные
лабораторные исследования позволят вывести формулу для предварительного
заключения. Дик же пощупает хлопок и не задумываясь определит: "Второй
сорт". Будьте уверены - так оно и есть. Упаси нас боже считать
лабораторные исследования ненужными (ведь когда-нибудь Дик уволится), но
никому и в голову не придет спорить с Диком. Тот, высший администратор,
работает почти так же уверенно, как Дик. При обсуждении общей политики
фирмы выдвигаются разные предложения, их обсуждают, сопоставляют, изменяют
и отвергают. Потом, когда у членов Правления не остается сил на споры,
незаметный человек, сидящий в углу, вынимает изо рта трубку и произносит
свою первую реплику: "Я думаю, что с решением следует подождать, пока мы
не получим сведения от Болдинга". На секунду создается ощущение, что
заговорила мудрость веков - сконцентрированная безошибочность
человеческого гения. И дебаты прекращаются. В некоторых организациях таких
мыслителей несколько, и выступает то один из них, то другой. А в некоторых
последнее слово неизменно принадлежит одному - человеку, который всегда
прав.
Теоретически человек, который всегда прав (если таковой имеется),
раньше или позже должен стать управляющим - и порой это действительно
случается. Но в реальной жизни его, как правило, недолюбливают и
руководить фирмой назначают другого. Ради карьерных соображений человек,
который всегда прав, должен изредка ошибаться, чтобы успокоить
сослуживцев. Иначе они, отвергнув несколько раз его разумные предложения,
проникнутся к нему острой неприязнью. "Что ж, поступайте, как знаете, -
предупредит он их однажды, - но мы потеряем заказы Берлогуэра". Они
поступят по своему усмотрению, и Берлогуэр расторгнет все контракты.
Человек, который всегда прав, не напомнит о своем предупреждении. Он
вообще не будет возвращаться к этой теме. Но сослуживцы не простят ему
своей ошибки, словно он нарочно накликал беду. Люди не склонны прощать
тех, кому они навредили, да и человека, чьим добрым советом пренебрегли,
выносят с трудом. Неприязнь будет понемногу усиливаться - так возрастает
нелюбовь окружающих к соседу, если он раз за разом правильно предсказывает
плохую погоду. Поэтому человек, который всегда прав, вовсе не обязательно
подымается на самый верх. Равно как и служащий, искушенный в делах. А вот
организацию, где работают такие люди, определенно ожидает успех. С выгодой
для себя или без нее, они постоянно будут приносить пользу другим. У
подобной организации есть компас, а уж руководствуется ли она его
указаниями, это особый разговор.
Однако человек, который всегда прав, встречается не чаще искусного
администратора. В обычной фирме управляющему просто приходится сравнивать
мнения опытных управляющих отделениями. А предлагает дешевого поставщика.
Б считает, что это поведет к дополнительным расходам в будущем. В
колеблется, Г заболел. Как поступить директору? А что, если обратиться к
человеку, который всегда не прав? И тут опять на сцену выходит Ф,
новоявленный Второй с активизированной выдвижением глупостью. Не попросить
ли у него совета, чтобы поступить наоборот? Если выбирать нужно один
вариант из двух, его совет окажется незаменимым. Если предложений три,
исключится по крайней мере одно. Метод явно перспективный. Но с
непременным условием: необходимо, чтобы Ф был неправ всегда. Почти всегда
здесь явно не подходит. Следовательно, назначение Ф (его полная фамилия
Феноумен) влечет за собой тест на абсолютную погрешность. Он состоит из
решения уже решенных временем задач. Мистер Дуарлей шесть недель руководил
отделом кадров и, полностью развалив работу, был уволен. Реклама АБВ-113
привела к сокращению продажи товаров на двадцать три процента. Финансовый
проект ГДЕ-311 зарекомендовал себя с наилучшей стороны, а потом совет
директоров чуть не угодил под суд. Назревавшую в прошлом году забастовку
подготавливал сварщик Марк Веролоумс, а сорвалась она благодаря лояльности
машиниста маневрового тепловоза Джона Вернанта. Феноумен ничего не знает
об этих событиях, и, базируясь на них, можно основательно проверить его
способности.
Гленн Главнер. Поскольку господин Лоуфкер уходит (это достоверно,
однако разглашению пока не подлежит), мы должны подобрать нового
руководителя отдела кадров. Нам рекомендовали нескольких служащих, в том
числе господина Дуарлея. Кто-нибудь знаком с его деловыми качествами? Что
вы скажете. Пит?
Питер О'Петри. Я считаю, что это подходящая кандидатура. Господин
Дуарлей - старательный, аккуратный и уравновешенный работник, а кроме
того, он пользуется уважением сослуживцев. Да, мне кажется, что он
справится с новыми обязанностями.
Сэмьюэл Смекаллинг. К сожалению, я не могу согласиться с Питом.
По-моему, господин Дуарлей - неопределившийся и легкомысленный человек. Он
может развалить нам всю работу.
Главнер. Господин Феноумен?
Феноумен. Видите ли, я знаю господина Дуарлея всего несколько месяцев.
Но он производит на меня благоприятнейшее впечатление. Уважает
вышестоящих, прислушивается к разумным советам. Да, достойный человек. Не
представляю себе лучшего кандидата на эту должность.
Главнер. Благодарю вас. Теперь нам надо обсудить новую форму рекламы
нашей основной продукции. Образцы перед вами. Что вы об этом думаете?
Смекаллинг. Очень эффектно. Незамеченной реклама не останется.
Впечатляющий рисунок и запоминающийся текст. Такая реклама способна
оживить торговлю.
О'Петри. Сомневаюсь. Тут могут возникнуть весьма нежелательные
ассоциации. Эмблема фирмы напоминает свастику. Изображение, скорее всего,
оскорбит лейбористскую партию, а текст наверняка не понравится членам
Кавалерийского клуба.
Главнер. Господин Феноумен?
Феноумен. Я вполне согласен с господином Смекаллингом. Реклама
прекрасно представляет нашу продукцию. Думается, что страхи господина
О'Петри надуманны.
Когда Феноумен поддержал новую финансовую систему, проверка стала
волнующей. Один раз может ошибиться каждый. Два раза - каждый второй. Три
раза подряд ошибается далеко не каждый, и тут уже напрашиваются
предварительные выводы.
Главнер. Следующий вопрос касается сварщика Марка Веролоумса, нашего
кадрового рабочего и активного деятеля профсоюза. Он, несомненно, мастер
своего дела. Мы узнали, что ему предлагают повышенное жалованье на заводе
Бардалфа и Моттли в Тринадцатом управлении. Стоит ли нам его удерживать?
Как вы думаете, Пит?
О'Петри. Он опытный рабочий. Вряд ли мы найдем сварщика его
квалификации. А если и найдем, то ему придется платить примерно столько
же, сколько предлагают Веролоумсу в Тринадцатом управлении. Мне кажется,
нам не следует отпускать Веролоумса.
Смекаллинг. А я не думаю, что его следует удерживать. Профсоюзная
деятельность только мешает ему работать, да и она в последнее время
выглядела несколько подозрительно. По-моему, пусть уходит.
Феноумен. А я согласен с господином О'Петри. Квалифицированного
сварщика сейчас не так-то просто найти. Веролоумс - думающий работник - я
не раз это замечал - и прекрасный специалист. Он благотворно влияет на
профсоюз. Нет, его нельзя отпускать.
Остальные обмениваются многозначительными взглядами.
Главнер. Аналогичный вопрос возникает в связи с машинистом Джоном
Вернантом. Ему тоже предложили где-то более высокое жалованье. Он, как и
Веролоумс, активный профсоюзный деятель. Отпустить его или попытаться
удержать? Как вы думаете, Сэм?
Смекаллинг. Что ж, работает он хорошо. Локомотив у него всегда в
порядке. Аварий не случается. И он всегда идет навстречу, если надо
поработать сверхурочно. Я считаю, что ему можно повысить жалованье.
О'Петри. Да, Вернант неплохой работник. Но машиниста сейчас найти очень
легко. Почему бы нам не взять человека помоложе, ведь ему и платить
придется меньше, чем Вернанту.
Главнер. Господин Феноумен?
Феноумен. Пусть уходит. Он угрюмец, и у него слишком длинный язык. Не
может он хорошо влиять на профсоюз. Не прибавляйте ему ни пенни. Да, да -
ни пенни!
Главнер. Благодарю вас, господин Феноумен.
Теперь можно с уверенностью сказать, что Феноумен строго
последователен. Он ошибся пять раз из пяти. Остается завершающая проверка
- задача, еще не решенная временем.
Главнер. Наш последний вопрос касается приглашения
бизнес-консультантов. Мы вели, как вы знаете, длительные переговоры с
представителем Махленберга, Подкупли и Кобела. Совет директоров ждет нашей
рекомендации. Нужен ли нам подробный анализ принятой у нас системы
управления и организации труда? Что вы скажете, Пит?
О'Петри. Мне кажется, нам уже поздно отступать, мы отняли у
консультантов слишком много времени. Думаю, мы просто обязаны их
пригласить.
Смекаллинг. А по-моему, вы ошибаетесь. Пит. Затраченное время можно
оплатить, и на этом кончатся наши обязанности. Я не чувствую доверия к
этим специалистам.
Главнер. Господин Феноумен, нам известно, что через пять минут у вас
начинается другое заседание. Однако мы надеемся услышать и ваше мнение.
Феноумен. Да, мне пора. Но я должен сказать, что расширенная
консультация Махленберга, Подкупли и Кобела была бы нам очень полезна. Их
честность, практический опыт и теоретические познания выше всяких похвал.
Каждый из партнеров - серьезнейший специалист в своей области, а сама
фирма пользуется всеобщим уважением. Их отчет будет важной вехой в нашем
развитии. Да, их обязательно надо пригласить. Я должен идти и скажу
только, что обрывать столь успешные переговоры по меньшей мере неразумно.
Положитесь на мою рабочую интуицию, господа! (Уходит.)
Оставшиеся смотрят друг на друга с недоверчивым ликованием. Все
сложилось до неправдоподобия удачно. Феноумен блестяще прошел проверку на
Абсолютную погрешность.
Главнер. Итак, сомнений быть не может, господа. Пять из пяти.
О'Петри. Вы знаете, я почти восхищаюсь Феноуменом.
Смекаллинг. Значит, вопрос с бизнес-консультантами решен. От их услуг
придется отказаться.
Главнер. Конечно. Я позвоню им сейчас же. Справедливость требует, чтобы
они были предупреждены как можно раньше. (Звонит.) Это контора
Махленберга, Подкупли и Кобела? Простите, кто у телефона?.. Могу я
поговорить с мистером Махленбергом?.. Нет?.. А с мистером Подкупли?..
Что-что?.. С ума сойти!.. В самом деле?.. Невероятно!.. Поразительно!.. И,
как я понимаю, залог невозможен?.. Да-да, разумеется... благодарю вас, вы
очень любезны... Большое спасибо. Ну еще бы!.. Тысяча благодарностей.
Всего хорошего. (Кладет трубку.) Это был инспектор полиции, он дежурит в
их конторе.
О'Петри. А что случилось? Почему полиция?
Главнер. Они обанкротились. Махленберг арестован за подлоги.
Смекаллинг. Неужели Подкупли и Кобел тоже мошенники?
Главнер. Нет, эти тут ни при чем. Подкупли обвиняется в шпионаже.
О'Петри. И он работал на пару с Кобелом?
Главнер. Вряд ли. Кобел, как сказал инспектор, растлевал
несовершеннолетних.
Смекаллинг. Выходит, Феноумен прошел полную проверку!
Главнер. И какую проверку! Стопроцентная погрешность! Он совершенно
незаменимый работник - антиводитель и противоуказатель. Компас со
стрелкой, повернутой на юг... Кстати, он же будет сейчас выходить из
Правления! (Хватается за телефонную трубку.) Это вы, Меткаф? Говорит
Главнер. Перекройте автомобильное движение у главного выхода по крайней
мере на десять минут.
Смекаллинг. В чем дело, Гленн?
Главнер. Неужели вы не понимаете, Сэм? Феноумену придется переходить
улицу. Мы просто не можем допустить, чтобы его сбила машина!
БУМАГОПИСАНИЕ
На подступах к вершине вашего учреждения, покорив, скажем, должность
помощника заместителя, вы начнете осваиваться с жизнью наверху. Вам,
например, придется быть Первым, когда управляющий и его заместитель уйдут
в отпуск. Вы увидите воочию, как работают высшие администраторы, и
вплотную познакомитесь с их затруднениями. Самое тяжкое из них - бумажное
море - вам, впрочем, давно известно. Однако на высшем уровне это бедствие
приобретает совершенно невиданный размах. Бумажное море превращается здесь
в ревущий океан, способный захлестнуть вас с головой и утопить. От исхода
борьбы с ним зависит ваша дальнейшая жизнь. И если вам не удастся
справиться с этим грозным разливом, вы пойдете ко дну.
Бумажный потоп, угрожающий сейчас всему миру, родился в нашем веке.
Античные писцы, заполнявшие письменами папирусные свитки, чиновники
древнего Китая с их каллиграфией на шелке и даже клерки восемнадцатого
столетия, торопливо строчившие свои витиеватости гусиными перьями, не
могли наводнить землю письменной продукцией. И только в наше время, когда
всеобщая полуграмотность, бумажное изобилие, печатные станки и средства
массовой информации завоевали мир, океан вышел из берегов. Возможность
мгновенной связи с любой точкой планеты привела ко всеобщей
централизованности. Еще сто лет назад всякая широко разветвленная
организация или большая империя вела нескончаемую борьбу против
самостоятельности отдаленных районов и филиалов. Для согласования решений
с Центром просто не было времени, да и традиции такой не было.
Теоретические властители в беспомощной тревоге читали об отторгнутых
провинциях, изгнанных губернаторах, вновь открытых филиалах и проданных
кораблях, а их заглушенные расстоянием приказы постоянно запаздывали. И
лишь трансокеанская телефонная связь посадила местных владык на короткие
поводки. Приблизительно с тысяча восемьсот семьдесят пятого года началось
обуздание наместников, которое привело, помимо всего прочего, к распаду
колониальной системы и дипломатии. Самостоятельные действия полномочных
представителей сменились беспомощной болтовней чиновных мальчиков,
пришпиленных к юбкам всевозможных правительственных комиссий, а сами
правительства просто не знали, о чем пререкаются их чиновные несмышленыши.
Процесс централизации, охвативший гражданское управление, дипломатию и
коммерцию, пришел в конце концов к логическому завершению: с некоторых пор
вся полнота власти сосредоточивается, как правило, в одних руках, и
властители неминуемо теряют голову от перегрузок.
Разумеется, центральная администрация стала пользоваться средствами
всеобщей связи, как только они появились. После многовековой беспомощности
администраторы смогли наконец проводить свою политику не только изо дня в
день, но из минуты в минуту. Подробные донесения и детальные отчеты
непрерывно стекались в центр, а на периферию уходили нескончаемые
инструкции и безапелляционные распоряжения. Короче, центральная власть
получила возможность властвовать. Но ничто не дается безвозмездно. И
возмездием явилось нынешнее бумажное наводнение. Окружив себя ратью
помощников, администраторы вечно расхлебывают вызванный ими потоп. Они
трудятся, погрузившись в письма и докладные по пояс, но стоит им на неделю
заболеть, и бумажный разлив захлестывает их до подбородка. Опасаясь
утонуть, управляющие выходят на работу, как бы плохо они себя ни
чувствовали, и порой это приводит к печальным для всех последствиям.
После пятидесяти лет неослабного централизованного контроля, когда у
подчиненных не осталось ни малейшей самостоятельности, а у начальников -
ни одной свободной секунды, люди начали задумываться, действительно ли
все, что технически возможно, всегда и везде практически разумно. Новые
коммерческие империи, созданные в результате бесчисленных слияний,
избегают строгой централизации, если она не ведет к увеличению основного
капитала. Там, где центральная власть необратимо окрепла, поговаривают,
что неплохо бы ее слегка обуздать. Но пока очень немногие организации дали
машине обратный ход. Только одна корпорация стереотипных магазинов
полностью пересмотрела систему централизованного контроля. Было решено,
что управляющий должен доверять директорам магазинов, те - продавщицам, а
продавщицы - покупателям. И сразу же иссякло несколько бумажных рек:
карточки прихода и ухода, отчета по жалобам и недостаткам в торговле,
копии складских накладных. Оказалось, что считать людей честными очень
выгодно, хотя среди большинства действительно честных граждан встречаются
иногда и жулики. Ведь ежегодный приток бумаг уменьшился на 22.000.000
единиц общим весом в сто пять тонн, а члены Правления избавились от
статистических данных, которые не приносили решительно никакой пользы.
Доверие привело к значительному сокращению штатов и лестному вниманию со
стороны других фирм, что, как известно, тоже всегда выгодно. Огромная
корпорация справилась с бумажным океаном.
Перемены начались, когда председатель Правления посетил субботним
вечером один из магазинов. Обнаружив, что все продавщицы задержаны для
сверхурочной работы и заполняют карточки наличных товаров, он
поинтересовался, зачем эти карточки нужны. "Зачем? - недоуменно
переспросил его директор. - Да чтобы их заполнять. Взгляните сами, сэр.
Вот одна из карточек, она должна быть заполнена". - "А зачем?" - снова
спросил председатель. Никто не смог ему ответить. Никто этого не знал.
Никто этого не знал никогда.
Карточки наличных товаров были изобретены на заре бумажного бума. А нам
сейчас важно запомнить, что изменения в корпорации начались, когда
председатель Правления, отложив совещания и деловую переписку, посетил
один из магазинов. Причем посетил в субботу вечером - иначе он ничего бы
не заметил. Еще один практический закон управления гласит, что
администратор не способен спасти своих подчиненных, пока не спасется сам.
Человек, целиком погруженный в бумаги, неминуемо теряет самостоятельность.
Он делает только то, что предлагают его вниманию, а сам ничего и никому
предложить не может. Его захлестывает бумажный поток.
Для подтверждения этой мысли сравним рабочий день двух гипотетических
управляющих - Медли и Бойкинза. Медли, придя утром в контору,
обнаруживает, что папка входящих бумаг растолстела до 18 дюймов. Слой
сведений, в которых нуждается сам Медли, равен одиннадцати дюймам, а
остальные бумаги ждут его резолюций. Медли вынимает из папки первый
документ, и в эту минуту прибывает утренняя почта. Большую ее часть -
восемь дюймов - составляют циркуляры министерства торговли. Их немедленно
сваливают в корзину, однако некоторые письма все же требуют ответа. Как
только Медли начинает диктовку, раздается первый телефонный звонок. Медли
без отдыха борется с водопадом бумаг, но ему постоянно приходится
отрываться - то у него совещание, которое начинается в 11:30 и длится до
половины первого, то еще что-нибудь. Потоп грозит захлестнуть его с
головой. Медли делает отчаянное усилие, и уровень бумаг начинает
понижаться. Потоп временно усмирен. Орошая кабинет кровавым потом и
яростными слезами, Медли сражается до самого вечера. Он уходит из конторы,
исчерпав папку до дна. "Я опять победил", - устало думает он, влезая в
машину. Да, он заслужил свое жалованье и совершенно справедливо
сомневается, что кто-нибудь другой способен работать так же
самоотверженно. Ну а если его свалит болезнь? Он едва-едва справлялся с
бумагами, пока все у него было в порядке. А если заведенный порядок
нарушится? Это ведь вполне вероятно...
Бойкинз относится к делу иначе. Для него бумаги - только досадная
помеха в работе. И если ему придется потратить весь день на разбор почты,
он будет считать, что время просто потеряно. В его конторе порядок особый.
Почта прибывает к 8:45, и до 9:15 с пятьюдесятью письмами должно быть
покончено. Бойкинз пишет ответы сам и, как правило, на полях документа.
Его реплики чрезвычайно лаконичны: "Сожалею - невозможно", "Хорошо, буду",
"Совершенно согласен" - и реже: "Вздор!" На некоторые письма он диктует
короткие ответы. Короткие по необходимости, потому что письма, не
разобранные до 9:15, будет разбирать кто-то другой. В 9:15 стенографистка
уходит. Оставшиеся вопросы Бойкинз обсуждает на производственном
совещании, которое начинается в 9:20 и длится не больше десяти минут.
После совещания Бойкинз хватает телефонную трубку и до 9:40 успевает
поговорить с восемью деловыми партнерами из других стран. Он знает по
опыту, что в это время международные телефонные линии, как правило,
свободны и заказы выполняются вдвое быстрей, чем днем. В 10:00 Бойкинз
уходит из конторы, чтобы посетить какой-нибудь завод или Правление одного
из филиалов. Во время своих инспекторских визитов он никогда не спешит,
потому что утром спешно расправился с бумажными делами. Ему некуда
торопиться, и он интересуется решительно всем. "Добрый день, Фред, -
приветствует он пожилого мастера, - как дела?.. Ну что, Билл, этот новый
парень из Пятого освоился с работой?" Он щупает радиаторы отопления,
проверяя, не слишком ли они горячие. Замечает не выключенную с ночи
лампочку. Обнаруживает, что засорился водосток, и приказывает кому-нибудь
его прочистить. Спрашивает рабочего о самочувствии прихворнувшей жены. Он
видит все и, обсуждая заводские дела, решается на те или иные изменения. А
что, если в Одиннадцатом цехе установить портальный кран?.. Обдумывая это
нововведение, он замечает парнишку, который никогда раньше не попадался
ему на глаза. "Откуда у вас этот рыженький?" - спрашивает он между делом
кого-нибудь из старых рабочих. А вечером восхищенный новичок рассказывает
своей матери: "Представляешь, со мной разговаривал сам шеф, спрашивал, где
я учился, как будто ему это интересно!" Если завод ожидают потрясения -
что бывает при Бойкинзе очень редко, - он предвидит их чуть ли не за год.
Если где-нибудь случится пожар, Бойкинз наверняка окажется там раньше
всех, и люди прекрасно это понимают.
В Правлении филиала Бойкинз все тот же. Он, например, никогда не
приезжает без предупреждения. Почему? Да потому, как он объясняет, что
подготовка к его приезду уже сама по себе приносит пользу - служащие
наводят порядок в конторе, подгоняют срочные дела. Так что, если ему и не
удастся приехать, кое-какая полезная работа все же будет сделана. Правда,
его визиты никогда не срываются, больше того, он никогда не спешит. И
замечает абсолютно все, даже новый теннисный корт. Повидавшись с кем нужно
в клубе филиала, он идет обедать - непременно в столовую для служащих. И
ни слабое руководство, ни, скажем, назревающее неповиновение не ускользнут
от его внимания. Он считает, что нелады в отношениях между служащими можно
почувствовать, наблюдая, как люди группируются. Заметив, что управляющий
филиала с несколькими подчиненными обосновался в одном углу столовой, а
его заместитель, окруженный единомышленниками, - в другом, Бойкинз
приступает к расследованию. И не уезжает, пока не поймет, в чем дело. Если
одного дня ему недостаточно, он непременно позвонит на следующее утро
своему заместителю - ровно в 9:20. К этому времени почта будет
просмотрена, и, ответив "да" или "нет" на двадцать, допустим, вопросов,
Бойкинз продолжит свои изыскания в филиале. Некоторые люди считают его
идеальным управляющим.
Бойкинз уверен, что хороший начальник не должен терять
самостоятельности. Бумажный разлив не отрезает его от жизни. Он разрешает
возникающие перед ним задачи еще до того, как они попадают на бумагу. Ему
удается справляться с трудностями раньше, чем ему письменно докладывают о
них. Он встречает бури в открытом море, и они не успевают обернуться
бумажным потопом. Для сохранения самостоятельности надо прежде всего четко
понимать, какие дела являются первоочередными. Председатель Правления
"Во-Далинг-Компани" Телеболтэн не понимает этого; посмотрим же, как
складывается его деловое свидание с господином Тутэнсом, заведующим
отделом сбыта фирмы "Кит и Честер".
Телеболтэн. Входите, входите, мистер Тутэнс. Присаживайтесь. Извините
меня - я только подпишу эти письма (молча скребет пером)... и отвечу на
докладную главного инженера, пожалуйста, не сердитесь! (Снова скребет
пером и молчит. Телефонный звонок.) Алло! Это вы, Генри? Превосходно!
Замечательно! Да-да, я обязательно осмотрю ваш новый завод, как только у
меня будет полегче со временем... Так-так... Может быть, вы пошлете мне
письменный докладец?.. Понятно, Генри. Но не забывайте про накладные
расходы. Нет, Генри, все это не так просто. Нужно еще убедить совет
директоров и добиться согласия финансового отдела. Звякните, когда у вас
будут расчеты, о которых мы говорили. Ладно, Генри. Это будет здорово.
Пока... Прошу прощения, мистер Тутэнс! Так на чем мы остановились? А-а,
мне же нужно ответить на эту докладную. (Молча скребет пером. Телефонный
звонок.) Боб? А я как раз собирался вам звонить. Да-да, я слышал. Скверно,
очень скверно. Но она поправляется? Вот и прекрасно. Слушайте, Боб, я тут
обдумал наш вчерашний разговор. Вообще-то это можно устроить, но
необходимо найти дельного администратора. Кого? Нет, Боб, Радли не
справится. А главное, он уже получил другое назначение. Да, подумайте,
Боб. Пока... (Молча скребет пером. Телефонный звонок.) Это вы, Питер? Что
ж, хорошая мысль, давненько я не играл в гольф. Роджеру? Хорошо... Ладно,
значит, до субботы... Подождите-ка, а кто будет четвертым?.. Да ведь он
всегда был мазилой. За сколько ударов он теперь кончает игру?.. Я понимаю,
что подучился, а все же... знаю, конечно... Послушайте, Питер, у меня
другая идея. Что, если мы пригласим Нэвилла?..
Тутэнс выходит из кабинета Телеболтэна и направляется к конторке
швейцара, на которой стоит телефон.
Ладно, Питер, в субботу увидимся. Как семья? Ну и прекрасно. А где вы
провели отпуск? Понятно. Мы думаем съездить в Испанию. Нет, Шила там
никогда не была. Ладно. До субботы... (Молчание. Телеболтэн с сомнением
оглядывает свой кабинет. Вроде бы кто-то хотел с ним поговорить? А-а, бог
с ним. Хватает ручку, скребет. Телефонный звонок.) Ах, это вы, мистер
Тутэнс! Очень рад, что вы позвонили. Да, нам понадобится оборудование,
которое изготовляет ваша фирма. Несомненно, мистер Тутэнс. Хорошо, мы
опробуем два станка, присылайте. Если они нам подойдут, заказ будет
большой. Пятьдесят по крайней мере и, вероятно, еще пятьдесят к концу
года. Какая у вас оптовая скидка? Маловато... Понимаю, мистер Тутэнс...
Хорошо, присылайте два станка. Всего хорошего, мистер Тутэнс.
Телеболтэн ошибочно полагает, что посетитель никуда не убежит, и
занимается в его присутствии другими делами. Если бы он хотел от него
отделаться, такая политика была бы верной. Можно подумать, что фирма Кита
и Честера кажется Телеболтэну сомнительной или недостаточно крупной. Но
это не так. Просто он считает, что лист бумаги важнее, чем живой человек,
а телефонный разговор важнее того и другого. Сами по себе Генри, Боб и
Питер не кажутся ему особенно значительными фигурами. Телефонный разговор
- вот что представляется ему самым главным, и его партнеры уже догадались
об этом. Телеболтэн частенько ошибается в людях и почти постоянно упускает
выгодные сделки.
Когда дело касается бумаг, особенно плохой пример подают
администраторам государственные чиновники. Методы у них схожие, а цели-то
диаметрально противоположные. Для чиновника документ - это венец всего.
Почему? А потому, что ему нужна только отчетность. Любая стадия его
карьеры должна быть документально зафиксирована на случай ревизии. Ну-ка,
что он предпринял тогда-то? Он ли порекомендовал то-то? С кем он
проконсультировался, отвергая такой-то проект? Ему для спокойной жизни
нужен архив всех его деяний. Получив докладную от Л, он отсылает ее своему
непосредственному начальнику Б, предварительно обсудив сущность дела с В,
о чем имеется протокольная запись, зарегистрированная 27 марта в деле
N_43. Затем, учтя рекомендации Б и Г, он осуществил следующее... Чиновнику
необходимо доказать, что он провел верные изыскания, собрал верные данные,
принял верное решение, разработал верные рекомендации и вовремя подал
верную докладную записку соответствующему должностному лицу. Что произошло
на самом деле, его не касается. Важен архив, а не реальные события.
Допустим, в тюрьме произошел бунт, пятеро охранников ранены, двое убиты,
деревообделочная мастерская сгорела, а десять преступников сбежали.
Чиновника, получившего такое донесение, заботит архив, а не само
происшествие. Какие действия будут выглядеть правильными на бумаге? Как
наиболее убедительно сформулировать, что за бунт отвечает другое
ведомство? Как повести расследование, чтобы происшествие выглядело менее
значительным? Подобный подход, быть может, и помогает государственному
учреждению, но не спасает от убытков промышленную фирму. Ведь при любом
распределении ответственности потерянный контракт все равно уже потерян,
бывший партнер стал врагом, заказ передан другой компании, а товары не
раскупаются. В предпринимательстве живые люди и действительные события
важнее архивных данных. Если доходы не перекрывают затрат, управляющего
могут уволить, как бы правильно он ни оформлял протоколы заседаний. Убытки
не компенсируешь архивными записями...
Но как же все-таки бороться с бумажным морем? Телефон тут нисколько не
лучше, чем пишущая машинка, потому что, пожирая время, он даже не
регистрирует принятых устно решений. Конференции, постоянно отрывающие
людей от их основной работы, тоже не спасают положения. Глубинным
источником бумажного разлива оказывается стремление к сверхцентрализации,
- стремление, порожденное нуждами делового мира. Да, разумная
централизованность явно необходима. Корпорация стереотипных магазинов
гораздо выгоднее и жизнеспособней, чем сеть мелких лавок, главным образом
потому, что распределение, завоз и закупка товаров осуществляются в
корпорации централизованно. Нужен, конечно, и централизованный контроль.
Значит, надо точно определить права центральной власти. В каких случаях
она должна поощрять местную самостоятельность? На этот вопрос пока не
найдено однозначного ответа. А приблизительным мерилом здесь может быть
соотношение между величиной Правления и общим количеством работников. И
это очень важное - если не важнейшее - мерило.
Администраторы упорно не желают определять допустимых норм на
управленческие расходы. Прекрасно понимая, что компания компании рознь,
автор все же считает возможным вывести хотя бы усредненные соотношения
между административными и производственными затратами. Сами
предприниматели, если об этом заходит речь, утверждают, что пятнадцать
процентов общих издержек производства съедает управленческий аппарат;
однако это скорее практический максимум, чем теоретический минимум.
Британские университеты тратят на содержание администраторов от шести до
десяти процентов наличных денег. Говорят, что есть учреждения, где на
управление тратится гораздо больше средств, чем на все остальное. Тут,
правда, надо сказать, что общеадминистративные расходы не следует путать с
затратами на содержание центрального Правления. Общеадминистративные
расходы характеризуют качество руководства, а стоимость Правления
указывает на степень централизации. В одной процветающей фирме штат
Правления составляет 2,34 процента от общего числа работников, а затраты
на него слегка превосходят это количественное соотношение. Наверняка
существуют вполне преуспевающие компании, в которых общеадминистративные
расходы съедают десять процентов всех затрат, и половина этих сумм идет на
содержание Правления. Вообще, чем больше статистических материалов требует
Правление, тем выше в компании процент служащих. Если затребованные данные
надо к тому же анализировать и классифицировать, штат служащих
автоматически возрастает, а если кому-нибудь придет в голову оценивать
работу классификаторов и анализаторов, количество служащих увеличится
вдвое. Поскольку сбор материалов, их дальнейший анализ и следующая за
анализом проверка суть ступени контроля, постольку размеры Правления (а
значит, и стоимость его содержания) характеризуют степень централизации.
Если она чрезмерна, чрезмерны и затраты на нее. Однако разумное
соотношение управленческих и производственных расходов не может быть
универсальным. То, что хорошо для корпорации стереотипных магазинов, вряд
ли подойдет Национальному управлению угольной промышленности. И все-таки
широкие сравнения необходимы. Если мы и не найдем идеального соотношения,
то будем хоть знать среднеразумные пропорции.
Итак, бумажное море порождается сверхцентрализацией, а вот всемирный
бумажный потоп вызван склонностью человека к размножению. При нынешней
технике одинаково легко размножить документ и в десяти, и в пятидесяти
экземпляра